時間：2023-08-15 17:20:45
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財務管理是企業管理的核心內容，它在施工企業的項目管理中也有著同樣重要的作用。施工企業的項目中財務管理水平的高低直接影響著整個項目的經濟效益，甚至還可能波及到企業的生存和發展。在國家擴大基礎建設及房地產行業飛速發展的數年間，建筑企業也得以迅速壯大，大踏步擴張的背后，卻留下了許多管理上的疏漏。然而這兩年來，受國際經濟危機的影響以及國內房地產行業的調整，建筑企業的毛利率大幅下降，管理上的滯后及漏洞明顯地給企業帶來發展障礙和盈利水平的下降特別是財務管理的滯后已經使各企業感到巨大的管理壓力。
一、建筑企業項目管理的現狀
建筑業是我國國民經濟的重要產業，擁有一大批頗具規模的建筑施工企業，其業務分布遍及全國，很多企業還積極有效的開拓了海外市場。加入WTO后，我國建筑企業在獲得更多國際市場份額的同時，也面臨著國外大型工程施工企業的激烈競爭，生存與發展壓力大增。
項目管理作為一門新興的先進管理科學，在建筑業內得到了廣泛的應用，并卓有成效。但是，企業往往側重于業務經營方面的項目管理，對于項目的財務管理方面存在諸多的薄弱環節：項目的前期財務介入相對較少、財務控制重點錯位、財務管理模式僵化粗放，缺乏創新等，從而影響了企業經濟效益的提高。
二、項目財務管理的主要措施
建筑市場屬于買方市場，競爭激烈，投標人中標價格的利潤水平往往不高，企業應從加強管理入手，提高管理效率及水平，創造更好的經濟效益。為此，加強項目財務管理工作，挖掘內部潛力，向管理要效益。主要措施：
加強項目資金管理，保證資金安全。首先，不違規代塹資金承攬項目。大型建設項目耗資較大，資金緊張常常發生，要從投標抓起，充分進行項目前的財務可行性調研，選擇資信狀況好、資金后續保障能力強的建設單位；實行項目工程撥款專項使用制度，保障項目資金的優先使用，不挪用和擠占項目資金。其次是嚴格各項資金支出的授權審批制度，杜絕管理漏洞。另一個內容是關注項目的現金流情況。主要做到以下幾點：保證現金的流入比流出快；爭取有利的付款方式，如項目開工時有預付定金、爭取經常性的階段付款等；盡量讓現金注入早，流出晚。貫徹早收晚付的財務管理理念。
進行項目成本控制。成本控制貫穿工程的前期準備工作到竣工驗收的整個過程，是決定項目效益成敗的關鍵。項目管理在建筑施工企業的廣泛應用，為項目的財務成本控制提供的極大的便利條件。在施工項目管理中，最終是使項目達到質量高、工期短、消耗低、安全好等目標，而成本是這四項目標的經濟效果的綜合反映。因此，施工項目成本管理是施工項目管理的核心。在職工全員參與下，領導大力推動下，全過程、動態化實施成本控制，促進成本降低，實現經濟效益的提高。
加強項目物料管理。一般情況下，材料費是項目成本的主要構成內容，編制材料采購計劃，按照計劃與施工需要采購合格優質的材料，嚴格材料的驗收與入庫，實行限額領、發料制度，做到材料采購、驗收、入庫、領用出庫等有嚴格的記錄，并盡可能與施工進度同步。工程項目往往有大量的散裝物料的使用，對其進行準確有效的計量是物料管理的關鍵。
加強施工機械管理。隨著現代化程度的不斷提高，大型施工機械在建筑項目中的使用越來越廣，施工機械主要由自購機械與租賃機械構成，大型施工機械的價值較高，合理決策設備的外購與租賃，提高設備使用效率，避免盲目采購導致的大量資金占用，杜絕無效租賃導致的設備閑置與租金浪費。
加強項目工程分包管理。工程分包不同于工程轉包，適當的分包可以有效提高項目的效率，降低項目成本，也是大型建筑企業常用的一種手段工具。要選擇適當的分包方式與合格的分包商，并實現對分包商全過程的有效控制和管理。主承包商在進行分包時，應將工程細化并分包給那些直接從事分包工程的分包商，避免分包商將分包工程再進行分包，形成“三包”或“四包”情形，否則，主包商將無法控制和管理分包工程，最終使自己受害。有效的限制分包商進行項目工程再分包，嚴禁分包商將項目工程進行轉包，以便在確保工程質量的前提下降低項目財務成本 。
建立項目成本快報制度。成本快報可分為例行性定期快報和重大事項臨時快報，以及時進行信息反饋，掌握項目成本發生狀況，為相關決策提供依據。
進行項目成本分析。在項目財務管理中推行責任成本，實行項目財務報告制度，編制模擬財務報表，進行成本分析。建筑施工企業在進行項目財務管理時，項目就成為一個自然的責任中心。結合項目預算、內部定額、產值、目標成本、責任成本、實際成本等進行成本分析，實現對項目成本的動態預警和監控，及時找出差異原因，采取恰當的改進應對措施，以有效控制與降低成本。
進行項目合同管理。市場經濟條件下，契約合同是有法律約束力的履約文件，強化合同的管理，認真研判合同條款，慎重訂立合同，避免不利合同的簽訂。同時還要認真履行合同，即使是一個有利于企業的合同，如果在實施過程中管理不善中，也會使工程經濟效益降低，一個不太有利的合同，若能對其實施有效的管理，趨利避害，通過有效履行也可規避或減輕損失。
注重項目清算管理。項目完工結束后，項目部解體或注銷前必須及時進行項目清算工作。進行全面的資產清查盤點，及時催收債權，清償到期債務，清退剩余物資及設備，進行項目移交，并妥善處理各項遺留問題，形成財務檔案。
三、項目財務管理的手段創新——掙值管理與信息化
建筑企業的項目存在點多面廣、項目高度分散、流動性強等特征，由此帶來管理半徑大、總部與各項目間管理層次多距離感強、易產生信息孤島、缺乏協同效應等難題。因此，要求實現企業及項目財務管理的不斷創新與變革。
電子信息技術的高度發展使得項目財務管理的創新與變革成為可能，用信息技術改造傳統建筑行業，將財務信息化與項目管理相結合，建立起ERP信息系統與OA辦公平臺，實現對企業項目物流、資金流和信息流模塊化管理與集成控制。與項目財務管理相關的模塊主要有：資金模塊、材料模塊、設備模塊、成本模塊、合同模塊以及預算模塊、人力模塊、分包模塊等。通過模塊化實現不同分工的需求，通過系統集成實現信息的適時共享與協同，保持并提高總部的有效管控能力。項目財務管理的信息化有效的克服了傳統管理手段與決策機制僵化與低效率，實現項目資金與物資的高效優化配置，有效減少了資金沉淀與閑置，提高了資金使用效率，推動了項目成本的可控性與進一步降低。財務的信息化有效減少了管理層次，實現企業組織結構的扁平化與日常管理的動態化，大大提高了資源利用率，有效降低經濟成本。
掙值管理（Earned Value Management,EVM）是進行項目管理的有效手段，并與財務成本緊密相聯系，將其拓展應用，可有效的用于項目財務管理。建筑項目數據鏈冗長復雜，既有項目預算數據，又有行業定額及本企業內部定額，既有標準數據，又有項目實際發生數據及各種統計數據，以信息化的手段，運用掙值管理法，建立多種模型進行分析控制，并根據財務管理的需要將目標財務數據進行適當拓展，作為分析參數，以有效管控財務風險，實現預期財務目標。
樹立科學的項目財務管理理念，以成本控制為中心，不斷借鑒先進的管理經驗，勇于推進管理創新，引入掙值管理法并以信息化技術對項目財務管理進行改造，強化核心競爭力，提高競爭優勢，促使成本降低，以期實現良好的經濟效益和企業的可持續發展。
參考文獻：
[1]馮松山，李海全．《建設工程項目管理》[M]． 北京：北京大學出版社，2011．8
中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：
1、建設工程項目風險管理的概念
1.1風險的概念
現代漢語詞典把風險定義為“可能發生的危險”，在一些英文辭典中將其定義為“遭受危險，蒙受損失或傷害的可能或機會”，一般風險管理的理論認為“風險是指由于當事者不能預見或控制某事物的一些影響因素，使得事物的最終結果與期望產生較大背離，從而使當事者蒙受損失或者獲得機遇的可能性”，風險包含以下三個方面的含義：（1）風險是不確定性；（2）風險必然導致不良后果；（3）風險是可以度量的。
1.2建設工程項目風險管理的概念
工程項目的決策都是基于對未來情況正常的、理想的管理和組織預測基礎之上的，而在實施以及運行過程中，這些因素都有可能會發生變化，這些變化會使計劃、方案受到干擾而使既定目標不能實現，這些事先不能確定的內部和外部的干擾因素稱作工程項目風險。建設工程項目風險管理，是指建設工程項目的相關主體，對可能遇到的風險進行風險識別、風險評價和風險應對，以求減少風險的負面影響，以最低的成本獲得最大安全保障的決策技術及行動過程。
2、建筑施工企業項目風險管理的必要性
2.1我國項目風險管理不成熟及建筑市場發育不完善的現狀決定
同發達國家和地區相比，中國的工程項目風險管理還處于起步階段。20世紀80年代后期風險管理的知識才進入中國，90年代初外商率先在工程項目中使用風險管理，其后，不少外國風險管理顧問公司進入中國。
目前，國內有不少大型項目進行了風險管理的實踐，并取得了一定的研究成果，但風險管理在建設領域還是一個薄弱環節，空白點多且管理水平較低，有關政策措施的制定也相對滯后，普遍而言還是部門或個人針對自己工作中的風險獨立地采取對策，缺乏系統性、全局性，更有一些企業對風險管理認識模糊，缺乏系統、科學的風險管理理論方法指導，企業中的風險管理基本上是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的被動式管理。采用經濟和法律手段合理分析風險和有效調控風險，逐步建立符合中國特色的工程項目風險管理制度體系，已成為事關建筑市場運行機制改革成效的重要環節。
2.2施工企業投資主體單一的特點決定
投資是企業的重要財務活動之一，是企業生產經營活動的中心，它是以犧牲當前的價值以獲取未來不確定收益而購買某種資產的經濟活動。建筑施工企業作為建筑行業的主體，投資有它的特殊性，其生死存亡高度受國際環境、國家政策、經濟形勢等等因素左右，風險承受能力脆弱。施工企業尤其是國有大型施工企業，在“做大做強”的內外壓力下作多元化投資，如果不重視風險管理，充分結合自身的生產經營特色、管理特點，揚長避短、發揮優勢，對各類投資項目作周密、系統的測評，則有“做死”的危險。
2.3施工企業的發展方向決定
建筑業需求旺盛與否根本上取決于投資規模的增減。中國加入WTO后，正逐步形成整體范圍內的開放格局，不僅沿海、沿江和沿邊地區擴大對外開放，中西部地區也將加快開放的進程。外商投資的法制和政策環境將大為改善，絕大多數投資領域將取消或放寬外商投資股份比例的限制，外商投資將進入一個新的快速增長時期；同時，隨著產業結構的調整，大批農村剩余勞動力將轉向城市，加快了城市化的進程，城市化的快速發展必然刺激城市住房、城鎮建設、城市基礎設施建設的大發展，必將帶動建設投資的進一步增長。入世以后，受各方面因素的影響，中國經濟呈現快速增長的態勢，建筑業無疑是受益的行業，同時也為進一步開拓國際工程承包市場提供了機遇，但同時國內建筑施工企業面臨的挑戰也是嚴峻的。
從目前已經在中國市場上承包工程的外國企業以及外商投資企業來看，國外建筑施工企業在以下幾個主要方面具有競爭優勢：一是技術力量，二是管理水平，三是融資能力。憑借這些優勢，外商投資企業承包工程的范圍主要在工程規模大、技術水平高的大型水利、電站、廠房、設備安裝等項目上，承包工程方式也將以利潤水平較高的項目管理、工程總承包為主。
2.險管理是項目管理的重要組成部分
2.4.1從項目的范圍管理來看，項目范圍管理主要內容之一是確定項目的可行性和必要性。一個項目能夠被批準并付諸實踐是項目能夠滿足市場的需要，風險管理通過風險分析確定需求的可能變動范圍，并計算出變動時項目的盈虧大小，為項目進行技術、經濟等的可行性研究提供依據。并且風險管理通過風險分析、識別、評價項目實施過程中的不確定性，向項目范圍管理提出任務。
2.4.2從項目的工期、質量、成本目標來看，風險成本是項目總成本的組成部分，通過風險管理可以降低風險的成本，則項目的總成本隨之降低，具體表現就是進度、質量、安全等成本方面的降低。項目風險管理把風險導致的各種不利后果減少到最低程度，符合項目的各項目標控制要求。
2.4.3從項目目標規劃和計劃職能來看，風險管理為項目目標的規劃和計劃制定提供了依據。項目計劃考慮的是未來，而未來必然存在著不確定因素。風險管理的職能之一正是減少項目整個過程中的不確定性，這顯然有利于提高項目目標規劃和計劃的準確性和可行性。
2.4.4從人力資源管理角度看，項目管理和風險管理都有很多可支配的資源，其中人力資源是重要的戰略性資源。
人力資源管理是對項目組織儲備的人力資源利用科學的管理方法，使項目組織各方面人員做到人盡其才、事得其人、人事相宜，同時保持并促進項目組織的團結性和戰斗力，從而實現項目目標。項目經理的任命、管理人員的甄選、項目團隊的建設是人力資源管理的主要內容，而人員的工作能力、溝通能力及待遇、福利問題恰恰又是風險管理的問題。風險管理通過項目風險分析指出哪些風險與人的因素有關，項目團隊的身心狀態的變化會對項目的實施產生哪些影響及影響程度。由上述可見，風險管理是整個項目管理的有機組成部分，其目的是保證項目總目標的實現。
3、結束語
項目最重要的一個特性就是它的風險性，從諸多施工項目成敗得失的經驗教訓中，也能深刻感受到風險管理的重要性，但諸多施工項目“報喜不報憂”甚至“掩耳盜鈴”式的隱瞞，使得施工項目對風險的管理缺乏案例積累，造成“悲劇”的重復發生，這種現實也要求施工企業盡快建立風險管理體系，汲取教訓、積累經驗，不斷提高應對風險的能力。
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
引言
我國監理行業的信息化目前仍然處于基礎應用階段，對內的信息化管理主要是辦公自動化系統、項目管理系統和財務管理的建設；對外的信息化建設主要是企業門戶網站、合作方信息反饋、資料傳遞等信息綜合管理，無論在企業內部還是外部，信息孤島現象普遍存在，市場經濟的發展，使監理行業的競爭也日趨激烈，近幾年，我國建筑行業部分管理部門已經建立了覆蓋管理業務職能的計算機管理信息系統，比如財務系統、工程概預算軟件的使用，這對促進行業管理起到了良好的激勵作用，同時為了更好的結合相關部門的行業管理信息化建設，對建設監理行業信息化的要求也日益迫切。但相對世界發達國家建筑行業信息化來說，我國建筑行業信息化工作相對落后，但隨著經濟全球化和信息化步伐的加快，以及我國改革開放、現代化建設進程的加速，國內市場日趨國際化，國際市場日趨國內化。
建筑監理項目管理信息平臺技術概述
2.1建筑監理項目信息管理平臺特點
根據監理企業的項目管理特點，信息平臺的系統設計可以著重從三個層面考慮，一是從企業管理的層面，二是從項目部現場項目管理的層面，三是從知識管理層面。從企業管理層面考慮主要是根據企業的決策層、管理層對項目進行監管的信息需求，將企業的日常辦公、對項目的監管及服務有機地結合起來，設計面向企業管理層的功能模塊，定義關鍵信息管理工作，實現項目型企業的管理職能。
從項目部層面考慮是根據項目部在施工現場對項目的監理工作特點，輔助項目部日常的信息管理工作，并將這些監管信息及時地傳遞給企業管理層輔助管理層決策。從知識管理的層面是將企業日常管理及項目部對項目的過程管理中的有用的知識儲存進知識庫，并提供方便、快捷、功能強大的檢索功能，實現企業知識管理的需要。
其構成示意如圖2-1所示，協同辦公系統滿足企業管理層的日常辦公及對多項目管理的需求，項目工作區實現各項目部對項目管理的需求，知識管理子系統則為企業從經驗管理轉向知識管理提供支持平臺。
圖2-1 多項目管理信息平臺
2.2、建筑監理項目管理信息平臺技術分析
建筑監理項目信息管理系統，采用現今網絡上最流行的B/S模式，CSS、FLASH、JavaScript、、JSP等技術進行設計與開發。
2.2.1、B/S模式
與傳統的C/S模式相比，B/S模式有許多優點，其不需要安裝Client端軟件，大大減少了系統的管理和維護工作，由于Client端是標準的瀏覽器，因此操作變得非常簡單，并且幾乎不需要人員培訓。
2.2.2、技術
是一種建立在通用語言上的程序構架，能被用于一臺Web服務器來建立強大的Web應用程序，把基于通用語言的程序在服務器上運行，執行效果效率高，此外，因為是基于通用語言編譯運行的程序，所以它的強大性和適應性，可以使它運行在幾乎所有平臺上。通用語言的基本庫，消息機制，數據接口的處理都能無縫的整合到的Web應用中，而且運行一些很平常的任務，如表單的提交客戶端的身份驗證、分布系統和網站配置變得非常簡單。
2.2.3、JSP技術
JSP（Java Server Pages）是Sun公司推出的一種動態網頁技術。JSP技術是以Java語言作為腳本語言的，其技術結構上有著其他腳本語言所沒有的優勢：JSP可以通過Java Bean等技術實現內容的產生和顯示相分離，并且JSP可以使用JavaBeans或者EJB（Enterprise JavaBeans）來執行應用程序所要求的更為復雜的處理，進而完成企業級分布式大型應用。雖然其配置和部署相對其他腳本語言來說要復雜一些，但對于跨平臺的中大型網站系統來講，基于JAVA技術的JSP（結合Java Bean和EJB）應用廣泛。
2.2.4、WEB數據庫技術
Internet網是目前全球最大的計算機通信網，它遍及全球幾乎所有的國家和地區。WWW系統是一個大型的分布式超媒體信息數據庫，是Internet中最流行、最主要的信息服務方式。它能夠把各種類型的信息資源，如靜態圖象、文本、數據、視頻和音頻有機地結合起來，使用戶能夠在Internet上瀏覽、查詢和共享建立在WWW服務器所有站點上的超媒體信息。目前Web技術與數據庫管理系統（DBMS）相互融合領域的研究已成為熱點方向之一，數據庫廠家和WEB公司也紛紛推出各自的產品和中間件支持Web技術和DBMS的融合，將兩者取長補短，發揮各自的優勢，使用戶可以在Web瀏覽器上方便地檢索數據庫的內容，Web數據庫管理系統必將成為Internet和Intranet提供的核心服務，為Internet上的電子商務提供技術支持。
3、項目管理信息平臺技術對建筑監理行業的影響
3.1、完成公司管理部門與項目層次的信息對接
項目管理信息平臺建立后，通過項目基本信息的輸入，公司和分公司能及時針對項目較為復雜、技術難點較大、存在重大危險源的工程，通過項目層次對項目風險的識別及風險識別信息的輸入，使得公司也初步完成了各項目對公司運營的所產生的風險預判，便于監理部門及時甄別重點跟蹤管理和重點幫助指導項目，無形中縮短了公司管理路徑，加強了對項目指導的針對性，提高公司監理部門的工作效率，提高項目工作質量，提升項目服務水平；此外，通過項目對工程基本信息界面的信息輸入，可以重點掌握項目監理工作必須執行的關鍵程序的執行情況，如工程建設前期建設工程的施工圖審查、施工許可證等建設手續是否齊全；施工準備階段施工單位各項準備工作是否完成，包括施工組織設計的審批、專項方案的專家論證及論證意見的落實情況、分包單位的資質審核情況、施工機械的投入及相關備案手續的辦理、管理人員及特種作業人員的持證上崗情況、工程規劃驗線情況等一系列節點性的準備工作完成情況，監理應履行的開工審批的監管職責是否到位等等，通過對以上信息的傳遞，使得公司能及時掌握項目在工程建設準備階段監理工作情況，如對工程監管不力的行為，將一目了然，對項目工作既是一個提示也是種檢查，從而督促現場監理行為要到位，職責履行到位。
3.2、軟件與人事庫對接，實現高效化人力資源管理
通過信息平臺之中的“人員信息管理”模塊，首先實現了軟件與公司人事庫的對接，便于分公司進行人員信息查閱和管理，使得人員安排更趨于合理化；通過“人員證件信息”的統計，監理部門就能按人員、按證件類型分別進行統計，從而方便了公司對人員持證及培訓的管理工作；通過“培訓信息管理”模塊，對公司人員參加培訓的信息進行統計，實現了公司、分公司組織培訓的結果向項目的集中傳遞，為項目填寫項目員工培訓檔案提供原始資料。
3.3、實現監理工作的全面信息化
項目管理信息平臺創建之后，項目工作基礎信息可以全面上傳，各管理層面能及時了解工程監理工作情況，做到公司管理部門與項目層次實現有效信息共享。尤其針對較為偏遠或外阜項目，應用效果更加明顯。在監理工作中，縮短了管理路徑，節約了信息傳遞的時間和經濟成本，通過信息管理軟件的應用，整合了公司人事信息、人員資質信息、項目人員分配信息、項目基本信息和工作信息、人員培訓信息，初步打破了在生產和運營各項管理工作中形成的信息孤島，形成了集成信息平臺，同時也通過各種信息的集中反饋，為公司決策層提供了管理決策的基礎信息，為實現管理的規范化、科學化奠定了基礎。綜合提高了工程監理水平，創建了監理信息化管理模式，推進其向規范化發展，加強企業內部管理信息系統建設，全面提升項目監理服務水平，強化了公司在行業內的品牌效應，提高企業社會知名度，為公司爭占市場份額提供競爭力，同時也促進了監理行業的可持續發展。
參考文獻:
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672.3198.2016.28.030
建筑行業是我國的基礎支柱性產業，在經濟步伐加快的形勢下，建筑施工企業要采用創新的管理思想和方法進行運作，以實現整體的協調和控制，在充分、科學合理地配置人力、財力、技術資源的前提下，運用多項目管理的思想，注重項目之間、項目與組織之間的協調，從而全面提升大型建筑施工企業的競爭力和經濟效益。
1 大型建筑施工企業多項目管理綜述
大型建筑施工企業中的多項目管理是用于描述多個項目管理的專業術語，它是組織對一組項目的管理，而這些項目之間并無直接的關聯，在這個概念之下，多項目管理模式就是要將建筑施工企業的各項資源進行合理、有效的整合，在一個項目經理同時管理多個項目的條件下，實施多個項目的選擇、評估、計劃、控制等協調內容，從而實現科學管理目標。
多項目管理模式具有以下特點：（1）戰略性。多項目管理模式是大型建筑施工企業戰略決策的重要體現，是基于決策層面而不是執行層面的管理模式。（2）層次性。這是基于不同層次之上的多個項目管理，采用項目群管理、項目組合管理等方式，因而，具有層次性特征。（3）動態變化性。多項目管理模式要根據內外環境進行適當的調整，要關注各項目之間的資源、效益之間的影響。（4）系統性。這是將所有項目集成為一個共同體，來加以管理和控制，突破了單個項目管理的局限性。
2 大型建筑施工企業的多項目管理模式的優化與創新
2.1 正確合理地對資源進行配置，實現多項目資源的優化
由于資源存在有限性和有價性，因而，建筑施工中的多項目之間存在資源爭奪現象，為了合理地選擇和配置資源，要采用以下具體策略：
（1）合理擬定資源利用計劃。在大型建筑施工企業的多項目管理模式下，如果資源計劃不合理，則會導致資源供求不均衡，為此，需要根據建筑施工企業的戰略和項目的目標，進行合理的資源計劃擬定，并借助于WBS工具實現對資源計劃的合理確定，如：資源矩陣、資源數據表、資源甘特圖等。
（2）確定項目的優先級。由于資源有限，要站在建筑企業全局的角度，對企業資源進行合理的計劃和調配，由于不能同時實施全部項目，因而，需要對項目進行優先級排序，考慮各項目的層次性，加以抉擇。
（3）實現資源的動態配置。多項目管理模式下，要對資源進行動態配置，由于資源匱乏的狀況存在，因而，要對資源使用情況進行實時的監控，動態地制定項目進度計劃，可以采用資源約束進度法或資源平衡法，使資源變化的程度控制在可控范圍之內。
（4）實施外部資源的補充。當大型建筑施工企業內部的資源調用不足，達到上限之時，就需要用適當的外部資源加以補充，可以采用多種外部資源補充方式，如：戰略聯盟；外包；租賃等。
2.2 構建多項目資源優化配置的信息支持平臺
多項目管理是由上至下的、多層次的管理模式，其中需要傳遞大量的信息，因而，可以構建多項目資源優化配置的信息支持平臺，以獲得準確而及時的數據信息，作為項目管理決策的依據。
多項目資源優化配置的支持信息平臺要滿足多層次用戶的需求，要為組織高層管理人員提供戰略管理層次的信息；為資源經理提供資源分配的優先度確定信息；為項目管理小組提供項目組合分析以及項目優先度的制定等；為項目經理提供項目的計劃、執行和交付信息等。
以大型建筑施工企業多項目進度計劃為依托，對資金進行全面的預算和集中管控，并擬定大型建筑企業的收款計劃、資金支付計劃、融資計劃、預算管理計劃、資金調用計劃等。設備管理信息子系統。這主要是對大型建筑施工企業的項目進度情況，自動統計出設備資源的狀況，實施對項目的維護、計劃管理、臺賬管理、供方管理、招投標管理、驗收管理、合同管理等。
3 結束語
總而言之，大型建筑施工企業的多項目管理運作模式，要以施工企業的整體戰略目標為前提，根據企業的施工特點，關注多項目并行存在的矛盾和問題，進行最優化的資源分配和使用，并采用信息化的系統，對企業的多項目管理進行評估，從而解決多項目資源沖突和進度優化的問題，更好地為大型建筑施工項目服務，在多項目管理理論的創新引導下，實現建筑企業的持續長遠發展。
參考文獻
建筑企業項目管理創新是適應市場經濟激烈競爭的要求。目前，我國的建筑市場中存在很多問題，如建筑施工企業在工程投標中存在過度競爭，相互壓價、低價中標等現象；由于業主處于買方市場，合同中不合理的要求、不平等的條款等?？傊?，我國建筑市場還不能完全按照市場經濟的規律運行，法律法規還沒有健全，存在著許多人為因素、政策導向，但無論怎樣，市場經濟的潮流是不可阻擋的，建筑市場自身的逐步完善和國際化必然要求建筑企業項目管理不斷創新。
1 建筑企業項目管理創新的原則
1.1 適應生產力的發展。生產力具有三個要素，即勞動者、勞動對象和勞動工具，只有這三者有效的結合，才能發揮潛在的生產力。使生產力三要素有效地協調組合，充分發揮并使之發展，這是建筑企業項目管理創新所遵循的原則。
1.2 適應市場的需要。市場是動態、變化的，只有適應市場才能有所作為，才能獲得效益。從市場的角度，建筑企業應把項目延伸到市場，即從市場中得到項目，在市場中執行項目，在項目的執行中增強競爭力，然后參與新一輪的市場競爭。建筑企業項目管理創新就是要使項目的內涵前后延伸，處理好企業與項目的關系，增強適應市場的競爭能力。
2 建筑企業項目管理創新的指導思想
建筑企業項目管理創新要以中國特色社會主義理論和科學發展觀為根本指導思想，以黨的十七大精神、中央經濟工作會議精神為基本指導方針，立足于以市場為導向，加快項目管理各項機制和體制創新，加大調整項目管理方式和模式的力度，加緊轉變經濟增長方式，努力提高項目盈利能力和盈利水平，促進企業持續、快速、健康發展。建筑企業項目管理創新的出發點和落腳點是為了提高企業的項目管理水平，提高企業的經濟效益，從而在根本上實現企業和員工的切身利益。要在充分統籌兼顧國家、企業和員工三者利益關系的前提下，讓全體員工共享企業改革發展和管理創新的成果，切實為員工謀福利，逐步提高員工收入，構建和諧企業，保持并提升發展的后勁。
3 建筑企業項目管理創新的具體內容
3.1 項目管理理念創新
項目管理理念創新要求項目管理者在矛盾中妥善處理好項目多重目標的關系。施工企業為了在競爭中求得生存與發展，確保與業主的合同條款中的承諾得以實現，就必須加強企業項目管理，確定合理的效益、工期、質量目標。明確和處理好“三大目標”的對立統一關系是企業項目管理能否成功的關鍵。在確定每個目標時都要考慮其他目標的影響，進行各方面的分析比較，做到目標最優化。對于設定的最終目標就是要使工程達到優質水平，讓用戶、社會滿意，為企業在競爭中奠定堅實基礎。
3.1.1 客戶第一的理念?？蛻羰瞧髽I賴以生存的利潤來源。在市場經濟條件下，特別是在充分競爭的建筑行業內，企業更不能脫離市場、客戶的需求而生存。以客為尊，把客戶放在第一位，瞄準客戶的需求快速出擊，給予滿足，從而贏得客戶、贏得客戶的后繼訂單。這就要求我們在企業內部建立以客戶為核心的系統架構，設法聆聽客戶心聲，在項目管理過程中盡量滿足客戶需求，企業才能求得生存和發展。
3.1.2 全員參與項目管理的理念。項目管理的重要性已越來越被人們所認可，但在傳統思維習慣中大多數人仍認為項目管理主要是項目經理或是項目團隊的事情，其實項目管理是企業中所有人的事情。項目部門加企業職能部門這種組織結構解決了企業中、基層人員對項目的重視和參與，但其實企業高層領導對項目管理的重視才是最重要的。一個項目一旦失敗，項目經理固然會被懲罰，但其他利益相關者如客戶、供應商一般會向企業追繳損失，將企業的法人代表告上法庭，因此企業在項目決策和實施過程中的諸多風險最終會落在企業高層、法人代表的頭上而非項目經理，要規避這些風險，高層經理必須重視項目管理、做好項目管理。
3.1.3 集約化管理的理念。由于無序競爭加劇，當前建筑行業已進入微利競爭的時代，傳統的粗放化經營最終將使企業無利可圖，直至逐步走向死亡。時代的發展和嚴峻的市場形勢都逼迫建筑企業必須走集約化經營的道路。要將集約化管理的理念貫徹到項目管理的方方面面，使集約化管理成為每一個員工的自覺要求，真正將集約化能力打造成企業總承包項目管理的核心能力。
3.2 項目管理機制創新
企業項目管理機制是施工企業經營管理機制的重要組成部分，只有建立了科學高效的企業項目管理機制，項目才能給企業帶來預期的效益，并開拓源源不斷的市場。
3.2.1 實現組織機構創新。企業項目管理機制創新，首先要明確企業項目管理的性質，將項目部建成一次性的企業項目管理經濟組織，實現組織機構創新，真正使項目管理走上科學化軌道。
3.2.2 實現制度建設創新。一是企業管理者和職能部門對項目的管理和控制要規范化、制度化，要盡可能統一企業項目管理模式。二是不斷優化企業的基本職能結構，科學界定企業管理與項目管理的關系，強化企業的發展戰略研究、技術開發、市場營銷以及服務職能，弱化直接指揮控制和行政命令。三是對項目管理成效的考核要科學化、理性化，必須明確企業本部是投資責任中心、利潤中心，而項目是成本中心，要通過項目責任成本的管理與考核，實現項目效益的最大化。
3.2.3 推動項目生產要素運作方式的創新。按照市場化分工、專業化協作的要求，進一步深化施工管理體制和組織方式的改革，對構成項目生產要素的各種資源（包括項目經理在內）進行重新整合，以內部市場化的運作方式代替過去的行政指令，推動企業全要素市場化，努力實現建筑施工組織結構和承包方式的根本性改變，為不斷開拓市場創造條件。
3.3 項目管理體系創新
隨著社會的不斷發展和市場競爭的日益加劇，市場和項目業主對承包商的項目管理能力要求越來越高，對建筑企業項目管理體系的發展創新要求也越來越高。隨著建筑企業自身業務的規模不斷擴大，工程項目覆蓋的區域不斷拓展，不斷提高建筑企業品牌和對多項目進行高效管理成為企業新的挑戰。實踐不斷證明，要提高項目管理水平，就必須進行項目管理體系的創新，要不斷堅持并改進實施以法人管項目為核心的建筑企業總承包集約化項目管理體系。
集約化管理是現代企業集團提高效率與效益的基本取向。建筑企業應按照企業法人管理項目的要求，不斷加大項目的集成能力和控制能力，著重強化企業職能部門對項目的直接管理職能，緊密圍繞合同、結算、資金、質量、安全五個重點方面，構建集約化項目管理體系，強化法人管項目流程中的執行力和控制力，全過程、全方位、多層次加強對工程項目的策劃、監控和管理，運用先進管理方法和手段，有效杜絕各種管理漏洞，規避各類經營風險，提高項目管理水平和盈利能力。項目實施集約化管理的主要手段包括如下幾個方面：
3.3.1 改造管理流程，實現科學的集約化。要從管理流程改革著手，通過辨識、分解、評估流程中各個環節，對不必要的作出刪除、整合等改革，把各部門的生產要素按自然的方式加以重新組合，才能從根本上消除多余的成本支出，有助于建筑企業取得最佳的集約化經營效果。
3.3.2 全面推行信息技術，提高應變能力。信息技術的真正價值在于它創造了新的時空觀念，創造了新的工作方式和新的經營規則，從而給企業集約化管理帶來了新的機會。應充分利用信息技術創新管理流程，從而挖掘出集約化管理的最大潛力。
3.3.3 優化要素配置，提高經營回報。要素配置的優化調整，一是要求集中管理，在一定授權范圍內對生產要素的配置采取統一管理。二是要求統一標準，做到“公開、公正、公平”的三公原則，使企業各種生產要素向著高效率、高效益的區域、項目流入，達到優化配置的目的。
3.3.4 順應市場需求，探索新的項目管理模式。市場是不斷變化的，企業也是不斷發展的，要通過項目管理模式的調整變化來主動適應內外部環境的變化，使企業在激烈的市場競爭中始終處于有利地位，這是實現集約化管理的出發點和歸宿。
3.4 項目管理方法和手段創新
建筑企業項目管理方法和手段創新涵蓋了很多具體內容，實施信息化管理是建筑企業管理方法和手段創新的一個非常重要的方面。
目前我國建筑企業信息化總體建設應用水平不高，信息化建設大多數還停留在一般事務處理和簡單信息處理階段，不重視信息化標準規范，基礎信息系統的建設和應用還有很大差距，企業成本管理、合同管理系統建設應用效果不好，項目管理系統推廣應用困難重重，企業管理信息系統的集成協同應用仍需時日，“信息孤島”、信息資源不能共享、信息化建設綜合優勢發揮不出來的局面普遍存在。建筑企業開展信息化項目管理應從以下幾方面入手：
3.4.1 提高對信息化建設的認識。要使廣大建筑企業充分認識到：企業信息化建設不是上級要搞、資質要搞，也不是趕時髦、撐門面，而是適應企業發展和市場競爭，企業自身的需要；是企業適應廣地域、多領域經營的需要；是企業實現精細化管理，規避風險，提高管理效率、降低成本，提高經濟效益的需要；是規范管理、強化工作流程、明確工作職責的需要。
3.4.2 企業信息化建設要結合企業實際。企業信息化建設一定要從企業實際出發，要根據自身的管理基礎、管理模式、管理深度來研究和制定信息化建設方案。
3.4.3 企業信息化建設要強調有效性和實用性。在信息化建設的調研準備階段，要梳理和明晰企業自身的管理需求。系統實施應用的每一項結果，都必須覆蓋并大于企業管理原有的要求和功能，并要適當體現增值。系統要適應企業不同層次的需求角度和使用環境，設計簡便易行的操作界面，“以人為本”給使用者提供方便。
3.4.4 項目管理創新是企業信息化的基礎。企業信息化是用信息技術來固化企業創新、先進的管理流程和運作模式，并且也是企業創新、先進的管理流程和運作模式的催化劑。企業要狠抓經營思想的轉變和更新，改變不適應市場競爭的項目管理方式和流程，為企業成功實施信息化創造條件。
3.4.5 加強培訓，做好基礎性工作。企業在建設信息化的同時，要針對企業領導、管理人員、技術人員和應用人員，定期開展信息化培訓，要下大力氣培養和造就一支能夠掌握現代信息技術和應用知識的、有戰斗力的信息化隊伍。企業只有具備了運用現代信息技術的人和高品質的、符合企業實際的信息系統，這才是真正的企業信息化。
4 建筑企業項目管理創新建議
4.1 項目是平臺。施工總承包企業的主營業務是總承包項目管理，無論是經營收入、企業形象、科研課題都來自于工程項目。因此，施工總承包企業要打造核心競爭力，必須依托項目，利用好項目這個平臺。
4.2 領導是關鍵。一個企業做的好不好，實際上取決于企業的高層領導。這主要表現在兩個方面：一是指企業高層領導將項目管理提升到戰略的高度加以重視，在企業內部形成人人研究項目管理、人人實踐項目管理的氛圍；二是指企業高層領導齊心協力，并根據職責分工親自參與項目管理相關內容的研究和探索。
4.3 人才培養是核心。以人為本，是項目管理的宗旨，因此，無論何時何地，無論什么項目，都必須將人才培養當成項目管理的一項核心任務，通過項目不斷培養施工管理和施工技術方面的骨干，為企業儲備足夠的項目管理人才。
4.4 廣泛交流是途徑。要提升項目管理的水平，通過現場參觀、參加學術會議等方法進行廣泛交流，是最有效、最快捷的方法。
4.5 及時總結是方法。對項目管理而言，及時總結每一個已完工程的施工經驗，顯得格外重要，通過總結，可以得到經驗和教訓，可以改進項目管理方法，從而不斷提高項目管理的水平。
4.6 全員參與是要點。項目管理是全員參與的工作，只有所有項目管理人員的管理水平提高了，企業項目管理總體水平的提高才成為可能。
4.7 積極關注國內外項目管理的最新動態，認真學習和研究國內外特別是國內一些知名企業項目管理成功的方法和經驗，結合企業的發展需要，探索適合企業發展的項目管理模式。
4.8 積極組織公司內部各種機構開展對項目管理的研究。具體來說，就是根據企業的實際狀況（資源、管理人員的素質、經驗、水平以及項目的類型、規模等），結合建設部《建設工程項目管理規范》的要求，分別從項目級和企業級兩個層面上運用項目管理的工具、技術和模式，制訂出操作性強、符合企業發展的項目管理流程、制度和方法。
4.9 積極開展項目管理研究成果的推廣應用工作。將企業通過研究確定的項目管理模式、流程、制度、措施等研究成果在項目部進行推廣應用，將研究成果逐步推廣到所有工程項目，從而提高企業整體的項目管理水平。
1.財務管理權責不明確。
很多建筑行業的財務管理都是因為互相的權責不明確而導致的，這些問題雖然在表面看不出來，但是在實施過程中會極大的影響工作效率和最終收益。目前的建筑行業中的施工項目都是通過承包的方式來獲得的，而很多的建筑公司對承包人不了解，很多承包人只關注自身利益，從而在發展過程中使得內部員工喪失了工作積極性，而如果直接將財務管理權交給了項目經理，經常會出現內部財務管理混亂的狀況，如果出現了這種情況，就會極大影響整個建筑團體的發展和運行。
2.內部運行系統紊亂。
在現代的發展中，每一個建筑行業內部都具有一定的規范和制度，但是因為各個行業內的運行機制有著細微的差別，所以表現在建筑行業制度上也有著相應的差距。雖然每一個建筑行業都有著規章制度，但是不能保證規章制度是適用于每一個人的。在現實中的很多例子是，在施工過程中出現了相應的規章問題，而這些問題，對于整個團隊的建設是具有很大危害的。因為很多建筑行業的內部運行系統出現了問題，所以在一些項目承包、原材料選購等環節上都反應出很大的不實際性。
3.財會人員不負責任。
在建筑行業中，財會人員是管理整個財務工作的主要人員，但是正是因為很多財會人員掌握了整個施工項目的主動權，導致了在財務管理過程中出現了很多財務監管不力的問題。很多財會人員只謀一己私利，而犧牲整個建筑公司的主要利益，很多建筑公司存在虛假報賬、惡意抬價等惡，而這些行為不僅會對整個公司的發展造成影響，并且會給公司形象抹黑，一旦查出，對公司的打擊是毀滅性的。很多財會人員因為缺乏相應的訓練，而工作能力很低。在公司的建筑行業中，很多財會人員不能正確的處理手頭上的工作，在工作中大意粗心，常常會看錯小數點，對公司的財務造成難以挽救的損失。并且，很多財會人員的工作能力欠缺，所以常常施工成本的預算存在大額差距，造成了公司內部的流動資金回收困難，這種現象，對于很多建筑公司來說，并不是不可避免的，只要實行相應的正確措施，就能將這些問題和損失“防患于未然”。
二、如何提高建筑行業中的財務管理能力
建筑行業中的財務管理是一個行業運行的基礎和靈魂，如果這個環節出現了問題，那么就會影響整個項目施工的發展。任何人都無法避免失誤，但是可以提高避免失誤的總體能力。
1.建立健全財務管理制度。
有著良好完整的財務管理制度是進行一切事務的關鍵要求，如果沒有配套的制度作為參考，那么整個建筑行業就如“無源之水無本之木”，是經不起推敲和檢驗的。財務管理制度不管是進行哪一個工程的實施都可以借鑒。財務管理制度要細化到每一個線下環節，例如，財務記賬本的完整度，成本預算，資金流動支付，工程預付款等方面都要有詳細的規章制度，如果在這些小方面不做注意，那么就會對整個公司造成更大的危害性。除此之外，財會人員還要負責每一個款項的去處，將每一項原材料花費、項目購置費細心記下，做到心中有數，只有清楚了每一筆款項，整個公司才能在不斷地發展中做到“開源節流”。
2.改革財務人員選拔制度。
既然明確了財會人員的重要性，那么就要在選拔財會人員的過程中注意能力的檢驗。很多公司內部還存在財會人員“委派制度”，雖然這個制度實施范圍廣泛，但是會在后期工作過程中出現很多問題，而等到問題出現之后在解決，為時已晚。在財會人員的選拔過程中，首先要規定相應的審核人員，對財會人員的計算能力，細心程度，專業掌握情況進行審核，審核通過的財會人員需要三個月左右時間的實習，如果實習通過，就可以正式聘用，如果實習期間，工作態度懈怠，工作能力有所欠缺，那就另行聘請人員。在財會人員選拔后，也要定期對其進行專業培養，在不斷培養的過程中豐富其自身專業素養和能力，增強工作的自信心和責任心，為整個建筑行業謀取更大的利益。
3.提前預估項目施工成本。
在建筑行業的財務管理中，項目成本是財務管理的主要方面，也對整個施工項目有著關鍵性的作用。只有明確了施工成本，才能夠相對應的進行施工的材料購置和后期投入，如果在成本方面馬虎大意，很有可能會增大后期工程的開銷。一般來說，成本預估是要結合市場交易情況，施工項目的困難度，人員安排等多個因素來考慮的，單純的考慮一個方面，會使得成本預估出現或大或小的誤差。在明確了成本之后，就能夠相應的對施工進行中的每個環節進行指導和監督，這也是后期成功的主要保障。在施工過程中，如果遇到了開支問題，要及時聯系財會人員，進行成本預估的比對，如果發現了成本預估和實際運行狀況存在差異，那么就要重新制定施工方案，做出更加有利于整個建筑團體獲益的方案改動。
4.強化施工項目中的資金管理。
財務管理的主要方面就是在任何一個環節中的資金運轉問題，也是衡量一個建筑公司是否具有成熟的管理制度的關鍵標準。資金管理存在于一個施工項目中的各個環節，如果一個環節出現了差錯，那么會對整個項目資金造成管理混亂。想要有效的強化施工項目中的資金管理問題，那就要在施工之前對整個項目做出長遠規劃，包括工程項目的實施時間，施工過程中的各項支出，以及投標等種種問題，這些問題都需要詳細的規劃和布局，而不是大約的估算，每一個資金支出都需要得到“回報”，在后期工程結束后，需要保證每一個款項的應用率，另外，在每一項的錢款使用中，都要盡量減少資金的投入，使用更加節約成本的材料，當然，要在保證質量的前提范圍內，如果質量存在問題，那么會對整個施工項目的效果大打折扣。
Gong Yifan Jia Renfu Ren Taofei Cheng Qi
(Yangzhou University, Architectural Institute of science and Engineering Yangzhou 225127)
Abstract: With the development and progress of society, society is undergoing major construction phase of large-scale construction enterprises can be said that both opportunities and challenges. When carrying out multi-project management, large-scale construction enterprises taken measures to ensure the effective implementation of multi-project management has become a serious problem for the problems faced. In this paper, a large construction enterprise multi-project management for the study, the analysis pointed out that large-scale construction enterprise multi-project management problems, and on this basis, based on the proposal of building a multi-PMO project management organization to ensure that large-scale multi-project construction enterprises managed smoothly.
Key words: large-scale construction enterprises; multi-project management; organizational model
前言
社會的發展進步帶動了建筑業的迅速發展，但是建筑也在發展的過程中同樣面臨著特殊的問題。內外環境的變化，不同項目的特殊需求以及多項目同時管理使得建筑施工企業不得不摒棄原有的項目管理經驗，實施新的管理辦法、模式和流程滿足建筑施工企業多項目管理的需求，在現有資源的基礎上對人力、物力、財力、技術等資源科學合理地調配，以滿足企業正常運作的需要。[1]
1 大型建筑施工企業多項目組織管理
在社會經濟發展的大背景下，企業所面臨的經營環境發生了很大的變化，對建筑施工企業的表現尤為明顯。在復雜的社會競爭環境中，如何才能體現自身優勢，在滿足項目運作需要的同時降低經營風險是建筑施工企業必須要解決的問題。特別是在面對多項目同時進行施工，需要對多個項目同時進行管理，施工企業必須推陳出新，成立專門的項目管理小組，采取各種改革措施對建筑企業實施多項目管理。[2]Standish Group集團曾對五百家知名建筑施工企業項目管理成敗的原因進行了調查，調查結果令人匪夷所思，僅有24%是成功的，項目管理失敗的原因如下圖所示。
圖1 項目失敗原因
2 多項目管理現有組織模式及存在的問題
2.1現有組織模式
大型建筑施工企業的項目組織有它特殊的組織特性，與社會上存在的一般企業的組織、社會團體組織及軍方組織不同。項目組織的重要性在于項目組織一經確定，它就決定了工作人員在項目中的組織行為，同時也決定了建筑施工項目的管理組織過程。[3]建筑施工企業項目的組織具有一次性、暫時性的特點，它是為了完成某項施工任務而成立的暫時性組織，其主要組織形式有以下三種：[4]
（1）項目式
項目式組織形式是企業在承接項目后從各部門抽調專門人員組建項目小組，該項目組成員不但承擔原部門的工作內容，只負責項目組內的工作內容，直至項目結束完成項目組解散。在項目組中，項目經理對項目部負責，對項目進行過程中所需要的各種資源進行統一協調安排，結構如如圖2所示。
圖2 項目式組織結構圖圖3 職能式組織結構圖
（2）職能式
相對與項目式組織形式，職能式組織形式的項目經理的作用相對較弱，其主要是對項目進行協調矛盾、傳遞信息、提供咨詢。這種項目組織形式主要使用于項目比較小、對環境條件要求不高、項目各參與者比較自由、且對企業來說不是很重要的項目，結構圖如圖3所示。
（3）矩陣式
矩陣式組織結構分為弱矩陣型組織、強矩陣型組織和平衡矩陣型組織三類。組織形式比項目式、職能式項目組織形式復雜的多，主要使用于企業同時啟動多個項目，且各個項目的規模及復雜程度不均等，結構圖如圖4所示。
圖4 矩陣式組織結構圖
（4）三種組織結構的比較
三種組織結構形式具有不同的適用范圍，項目的參與者所扮演的角色也不盡相同，三者比較如表1所示。
表1 三種組織結構比較
內容 職能型 矩陣型 項目型
弱矩陣 平衡矩陣 強矩陣
項目經理權限 很少或沒有 有限 少―中等 中等―大 很高―全部
員工參與百分比 幾乎沒有 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
項目經理的角色 半職 半職 全職 全職 全職
項目經理常用頭銜 負責人 負責人 項目主任 計劃經理 計劃經理
項目管理行政人員 半職 半職 半職 全職 全職
2.2存在的問題
（1）項目間協調問題依然存在
在項目式、職能式、矩陣式三種項目組織形式中，項目經理只負責一個項目、一個團隊，難免會存在爭奪企業資源現象。然而，建筑施工企業的資源是有限的，各個項目經理的能力不同必然導致企業資源的分配不均，最終造成某些項目無法保質保量的按照預期完成，從而影響建筑施工企業的利益。
（2）項目經理與職能經理間存在博弈
大型建筑施工企業同時運營多個項目，對多個項目進行管理時，項目經理與職能領導之間易產生偏向，職能領導的偏向往往直接導致項目管理的成功與否，其博弈關系如表2所示。
表2 三種博弈關系
隱性博弈 灰色博弈 線性博弈
前提 兩者力量相差懸殊 博弈過程不透明 是一種理想狀態
方式 “搭便車” “尋權”、“授權”的過程不透明 通過協商劃定職責和權責
環境 “集權制”企業 職能領導偏向決定項目成功 一般出現在歐美企業中
（3）項目資源整合存在困難
大型建筑施工企業可能涉及到多個職能部門，各職能部門所掌握的資源各不相同，導致建筑設施設備資源不認為的分開，而且各職能部門之間的資源協調比較困難，這樣一來就會導致各部門之間容易出現扯皮和推諉責任現象，不利于大型建筑施工企業的多項目管理，無法做到資源的協調和統籌安排。
3 構建基于PMO的多項目管理組織
項目管理辦公室PMO是是在組織內部將實踐、過程、運作形式和標準化的管理部門，其目的就是為了提升多項目管理的成功率。[5]
3.1引進標準與制度落地
對大型建筑施工企業來說，在對多項目進行管理時，要組建項目管理辦公室，學習并吸收國內外如IPD、CMMI、全面質量管理、平衡記分卡等項目管理的先進標準，結合企業的實際情況，形成統一的標準和規范，建立一套多項目管理的組織流程，并有PMO負責指揮實施，以此來提升大型建筑施工企業的多項目管理水平。
3.2建立項目管理信息系統
大型建筑施工企業在進行多項目管理時會面臨龐大的信息流和數據流，如何在龐大的信息流和數據流中把握有效數據對多項目進行管理決策就顯得尤為重要。因此，大型建筑施工企業應該引進與項目管理有關的工具，建立管理信息系統，以此來指導大型建筑施工企業實施多項目管理，提升大型建筑施工企業的施工效率和項目管理水平。
3.3項目資源協調與管理
【 pick to 】 control the cost of the project engineering construction through the bidding phase of acceptance until the completion of the gold process, it is a comprehensive enterprise cost management important links and must be in the organization for given control measures attached great importance to achieve the purpose of improving enterprise economic benefits. This paper first talk about the construction enterprise way of busi
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
引言
經營人員能否專業化是建筑施工企業經營活動開展好壞的重要因素。施工項目管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的。以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃，組織，協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，使生產要素優化組合，合理配置。保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。
一、建筑施工企業的經營之道
建筑施工企業在當前這樣的市場經濟環境中，要想使自己能夠生存下去、發展起來。就必須特別注重自己的經營活動。從思想理念上重視、從人力配置上重視、從經營方法上重視、從人才培養上重視。
1.1實行各個突破，全面強化的戰略
1.1.1健全和完善企業規章制度。
企業要在改造內部管理體制的基礎上，對現有的規章制度進行一次清理，及時廢止和修訂過時的和不適用的規章制度，參照國內先進企業管理經驗，花大力氣抓好企業內部規章制度的建設，理順內部管理關系；要建立健全企業內部標準體系，修訂和完善各類定額，用嚴格的管理制度和管理標準來規范全員職工的行為。使企業管理真正做到有章可循。
1.1.2堅持遵約守信，強化合同管理。
企業要面向市場，就要通過嚴格履行工程承包合同。按期按質交工和良好的售后服務來提高企業知名度。要提高編制合同的水平，確保合同的完整性，認真對待國家頒發的《建設工程施工合同示范文本》；項目的管理要以工程項目合同條款規定的工期、質量為目標，科學有效地組織施工生產；總承包企業要與各分包單位簽訂總分包合同，總包企業要對工程全面負責，分包單位對總包單位負責。此外，還要學會工程索賠的方法和技巧，用合同約束發包方，依靠合同保護自身的合法權益，努力在市場經濟中建立承包商自主經營，自負盈虧的商品生產者和經營者的地位，實現建筑施工企業向承包商的轉變。
1.1.3強化施工現場管理。
施工現場管理水平是反映企業管理水平高低的窗口，要通過嚴格的崗位責任和健全的規章制度來約束現場管理人員和操作人員，嚴肅工作紀律，堵塞管理漏洞。要不斷改進施工機具和作業手段，重視現場職工生活，改善現場作業環境。
1.1.4加大科技投入，強化設備管理。
企業要牢固樹立依靠技術進步，強化技術改造來增強競爭力和發展后勁的思想。要建立和完善以總工程師為首的技術開發和技術進步管理體制，緊緊跟蹤國內外先進施工技術發展動向。加大采用新技術、新工藝、新材料、新機具的力度。
1.1.5突出質量管理。
企業要樹立工程質量是企業生命的觀念，強化職工的質量意識，嚴格按標準施工，按質量標準自檢，建立健全質量保障體系。要把住材料送驗關，施工操作關，質量認證關和質量事故處理關，努力消除質量通病，并做好分包隊伍的資格管理，以及分包工程技術、質量安全的檢查監督工作，提高工程的一次合格率。
二、施工項目管理
2.1施工項目管理的內容和特點
施工項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統性的施工，施工項目管理是具有系統管理的特點的。加強施工項目管理，必須對施工項目的生產要素詳細分析，認真研究并強化其管理。對施工項目生產要素進行管理主要體現在四方面：
(1)對生產要素進行優化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投人生產要素以滿足施工需要；
(2)對生產要素進行優化組合，即對投入施工項目的生產要素在施工中適當搭配以協調地發揮作用；
(3)對生產要素進行動態管理。動態管理是優化配置和優化組合的手段與保證，動態管理的基本內容就是按照項目的內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各生產要素，使之在項目中合理流動，在動態中尋求平衡；
(4)合理地、高效地利用資源，從而實現提高項目管理綜合效益，促進整體優化的目的。
2.2項目管理的施工系統
項目管理的施工系統包括技術、社會、經濟三個分系統，這三者是施工項目系統的三個不同的側面，三者密切相關、相互作用、相互影響。經濟系統是與技術系統、社會系統相伴隨而發生的，是—個投入和產生的系統。施工過程中的每個環節都要進行投入產生分析，搞好責任成本管理，對所有資源要素按時間節奏進行動態優化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產生，也就是說，工程項目在施工生產過程中的每一環節就要進行項目成本控制，成本核算過程與施工生產過程同步進行，在時間上保持—致，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。
三、項目成本控制
3.1項目成本控制原則
3.1.1成本最低化原則
施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
3.1.2全面成本控制原則
全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理。亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有—個系統的實質性內容，包括各部門，各單位的責任網絡和班組經濟核算等等。
3.1.3動態控制原則
一、建立了高效精干的組織體系
組織是目標能否實現的決定性因素。作為大型工程，本業主方管理結構采用了比較新型的矩陣組織結構，縱向部門有總指揮、副總指揮、總工、總監、造價組等，橫向部門有土建項目組一、土建項目組二、土建項目組三等。為避免指令矛盾，我們根據工程實際采用了以縱向部門指令為主的矩陣結構模式。
知識結構層次上，形成了高級職稱、中級職稱、初級職稱的人才梯隊。專業構成上，有土建、安裝、智能化、景觀等方面專業工程師。因本工程工種復雜，因此對管理者提出了較高要求，要求專業工程師一專多能，這樣能減少各股東單位的人力物力的支出，如從事土建管理的工程師，后來又從事了裝修及室外管網、室外景觀的管理。人員配備上，根據工程實際發展需要，不斷補充新鮮的血液，如建設后期派遣了安裝造價師、暖通工程師等。
一個項目的建設是一個共同參與、共同合作的過程，這就要求我們大家共同管理、精誠合作。在各方面關心支持及總指揮的統一領導下，指揮部比較好的完成了使命。
二、施工安全監督管理
安全生產管理是一個系統性、綜合性的管理，其管理的內容涉及建筑生產的各個環節。在安全管理中必須堅持“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全方針。我們委托監理單位審查安全技術措施或專項施工方案，按照法律法規和工程建設強制標準對建筑工程進行安全監督。要求勘察單位、設計單位、施工單位、監理單位以及其他與建設工程安全生產有關的單位，必須遵守安全生產法律、法規的規定，在其相應資質等級許可的范圍內從事建筑活動，按照各自的職責依法履行安全生產責任與義務，確保建筑施工安全。在工程裝修開始階段，施工隊伍陸續進場，多工種交叉作業，工地施工人數達二千七百多人，為了加強管理，我們實施了胸卡制度，按標段、按單位統一制作發放了胸卡。
三、項目質量控制管理
為規范建設項目管理，嚴格、科學地控制工程質量，使工程項目在結構安全、使用功能、與環境協調等方面達到國家有關法律、法規和設計文件、合同要求，結合工程實際，制定了項目質量控制管理制度。對項目實施各階段進行質量控制。工程施工階段，項目組按專業分工承擔工程建設質量責任，嚴格根據合同條款中的質量目標或要求對總承包方材料設備進行質量驗收。工程即將竣工時，物業公司提前介入管理工作，與項目組、監理等單位一起參與竣工驗收，與承包單位辦理工程移交手續。項目組解散時，安排一定數量的專業工程師至物業公司繼續工作。指揮部全體工作人員在后續的審計、維修等需支持配合的工作，做到隨叫隨到，及時配合。在保修期內，物業公司及時檢查工程質量問題，督促落實保修責任，聯系總承包施工方負責保修、回訪工作。
四、項目進度控制管理
施工階段是建設工程實體的形成階段，是建設工程進度控制的重點，總監辦在滿足工程項目建設總進度計劃要求的基礎上，審查各施工單位的施工進度計劃，對其執行情況加以動態控制，使工程項目按期竣工交付使用。適時下達業主開工令，協助承包單位實施進度計劃，并督促施工進度計劃的實施。定期召開例會.組織現場協調會，沒有特殊情況，一周召開一次例會，特殊情況每周召開兩次例會，聽取施工單位的最新工程進展情況。適當使用經濟措施，利用進度節點獎懲措施來保證各施工單位進度目標的實現。
五、投資控制管理
該工程項目由于建設周期長，投資數額較大，在實施過程中受到社會、經濟、自然等各方面的干擾，因而實際投資偏高于概（預）算投資的情況可能時有發生，這就需要進行動態跟蹤、調整。為了有效地進行投資控制，我們從組織上、技術上、經濟上、合同和信息管理上作出相應的控制措施。
在實施辦理變更簽證時，由項目組對施工單位提出的變更簽證的量進行核實，造價組對價進行審核及時做出預算報總工、總工審核后報指揮部總指揮審批。認質認價的管理，主要針對投資較大的乙供材料，由施工單位按實際需要，報送認質認價流轉表，造價組在網上進行詢價并編好競價資料，再組織競價。經過幾輪競價，符合要求、價格最低的一家為材料供貨人。工程結算時，施工單位一律憑認質認價批復上的價格組價，避免了結算價過高情況。
工程款支付堅持按合同約定、按形象進度、按支付程序撥付的原則。招標文件和合同中規定的工程款撥付原則和辦法必須事先經造價組審查報指揮部領導簽字批準或經辦公會議研究決定。在施工過程中，對提出合理化建議并經造價組測算確能節約工程造價的的單位，實施獎勵。
一、強化責任主體認識，從思想意識上筑牢竣工資料管理風險“防火墻”
首先，要使參與竣工資料形成過程管理的所有責任主體提升對竣工資料重要性的認識。通過提升認識增強認同意識，即增強認同自己相應責任的主動性，增強領取自己管理職責的使命感，在思想意識上扎實扎牢竣工資料管理的藩籬。從而使項目管理人員充分認識本崗位在竣工資料形成過程中，所承擔的工作職能、業務內容、相關標準、質量要求等方面的主體責任，從滿足竣工資料標準要求和服務企業經營管理兩個方面增強主動性和使命感，并從企業創新和維權兩個高層次上進行提升和思考，防范竣工資料形成過程風險和損失。
其一，應使工程技術人員清醒認識到高質量的竣工資料是企業技術創新的需要。竣工資料作為項目施工生產過程的記錄和載體，應真實匯聚項目施工生產組織經驗教訓，全面展示項目施工生產技術實踐過程，成為企業技術創新的存儲器和蓄水池，為建筑企業在新項目上開展技術創新提供支撐。
其二，應使項目管理人員充分認識到竣工資料是企業管理創新的需要。項目管理是建筑企業管理的重點和基礎，項目管理創新是建筑企業經營管理創新的重要組成部分，項目竣工資料所反映的各種管理信息和工作內容，對于創新整個企業管理和優化生產要素配置，都具有極為重要參考借鑒價值。其三，應使各項專業管理人員深刻認識到 其 其三，應使各項專業管理人員深刻認識到竣工資料是企業經營發展創新的需要?？⒐べY料是項目施工生產各個環節運行狀況的真實記載，也是其工作質量的法律見證。項目管理中的各項專業管理都是企業整個經營管理的基礎支點和組成鏈條，對企業經營發展具有重要影響。
其四，應使項目資料管理人員切實認識到竣工資料是企業防范風險和依法維權的法律文件。建筑企業項目施工生產過程，是一個完全開放、風險叢生的過程，企業防范風險和最終依法維權必須建立一套完整的施工生產過程的基礎資料體系，按照“明天就要打官司”的思路收集、整理、保管好各種法律“證據”，竣工資料的任何散失和缺失都將導致未來無法挽回的重大經濟和信譽損失。
二、落實管理職責，為竣工資料形成過程管理打造安全保障
竣工資料的形成伴隨著項目施工生產的始終，也是一個漫長艱難的運作、搜集、積累、整理、歸檔過程。它同項目施工生產和經營管理中的經濟指標、財務指標、成本指標、效益指標和質量指標等硬性指標相比，又是一個容易被忽視、不太出業績的“軟任務”，沒有嚴格的職責管理很難做好工作，必須從職責管理入手，健全和打牢保證體系。
一要落實領導責任。項目經理是項目部各種資源配置的組織者和經營工作負責人，也應成為竣工資料管理的第一責任人。因此，落實項目經理的竣工資料管理責任制至關重要。這就要求建筑企業在制定項目經理責任制時，應把竣工資料管理納入項目經理責任范疇，作為對項目經理進行考評和檢查的一項重要內容，并同項目經理的薪酬分配過程預兌現和最終結算相掛鉤，獎優罰劣，嚴管嚴控，使竣工資料形成過程管理具備來自項目經理人的推動力。
二要落實工作責任。竣工資料是項目合同履約過程中產生的各種載體資料特別是書面資料的總稱，項目部施工過程形成的所有資料都是竣工資料的組成部分，落實竣工資料形成各個環節的工作責任十分重要。這就要求建筑企業把竣工資料管理責任通過制定項目部崗位責任制等形式納入項目各專業人員技術管理工作流程，納入項目各專業人員崗位職責和各階段工作計劃，根據項目施工生產進度及時整理歸檔。
三、推進規范管理，使竣工資料形成過程管理免受“病毒”侵害
合規性和有效性是竣工資料管理的關鍵，要使竣工資料在形成過程中符合這方面要求，必須加強規范管理，嚴格按照法律法規規定和企業規章制度要求實行竣工資料形成過程規范管理，保證竣工資料的合規性和有效性，就要強化其形成過程管理的規范性。
一要健全工作程序。在竣工資料形成過程管理上必須嚴格規范管理，不能出現缺失、殘缺、缺項、漏簽等現象。特別要堅持兩個“嚴格”，就是要嚴格按照項目流水作業程序和分項工程工藝流程建立竣工資料，嚴格按照竣工資料有效性要求進行組織相關簽證，
二要完善工作標準?？⒐べY料符合規范標準方為有效，否則就是廢紙一張、垃圾一堆。所有竣工資料應按照規范標準進行整理，按照規范的表格填寫內容，重要內容決不能缺省，重要簽證不能馬虎，所有書面憑證都必須保留原件，不能以復印件替代。
三要嚴格履行程序?？⒐べY料是項目施工流水記錄，所有記錄都應是實時的，跟著項目施工進度流動延伸積累，不能事后補作和補簽，尤其不能搞物是人非的補簽，需要加蓋印章的必須加蓋，以確保資料憑證的合法有效。
四要實行獎優罰劣。將竣工資料質量納入工程質量評比內容，歸檔移交時限與項目部人員獎懲兌現結合起來，優者獎勵，劣者懲罰，做到獎罰分明，保證竣工資料的合法有效性。
