序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇保險公司精細化管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、企業(yè)文化概述

企業(yè)文化，顧名思義指的是企業(yè)在發(fā)展和經(jīng)營過程中而自然形成的一種文化，是每一個員工都必須遵守的行為規(guī)范和制度，也可以將其稱為組織文化。企業(yè)文化不單單是一種管理思路，同時也是管理觀念的體現(xiàn)，主要由核心概念和核心概念外化兩個方面的內(nèi)容組成，核心概念指的是企業(yè)自身的價值觀，可將企業(yè)分為物質(zhì)層、精神層和制度層三個層面。而在這當中，物質(zhì)層是企業(yè)文化的表面，制度層是企業(yè)文化的里層，精神層則是企業(yè)文化的核心。從某種意義上而言，企業(yè)文化就是企業(yè)管理文化，所以這也是保險公司的文化。這一組織文化中包含多方面的內(nèi)容，這種企業(yè)管理文化對于民族或是個體文化而言是不一樣的。其實企業(yè)文化與經(jīng)濟文化相當，沒有企業(yè)的經(jīng)濟活動是不會形成企業(yè)文化的，并且企業(yè)文化的表現(xiàn)形式是多樣化的。

從本質(zhì)上看來，企業(yè)文化兼具管理方式和管理手段兩個方面的內(nèi)容，換句話說企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展中的體現(xiàn)是一種文化現(xiàn)象。企業(yè)文化能夠提升企業(yè)的競爭力，對于實現(xiàn)經(jīng)營目標有著重要作用。通過創(chuàng)造出一種核心價值理念讓所有的員工都認可的話，那么企業(yè)就能夠獲得更好的發(fā)展，取得更大的經(jīng)濟效益。換句話說就是形成一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，從而推動企業(yè)員工的積極性，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績以及加快企業(yè)的發(fā)展。由此可知，企業(yè)文化有著多方面的作用，其主要體現(xiàn)在約束和凝聚、導向、輻射以及激勵的作用。簡而言之就是優(yōu)秀的企業(yè)文化可以推動員工的發(fā)展和企業(yè)的改革。

二、企業(yè)文化的建設和保險企業(yè)經(jīng)營管理之間的聯(lián)系

對于保險行業(yè)這個特殊的行業(yè)來說，與其他實體經(jīng)營商品企業(yè)大相徑庭，同樣要通過企業(yè)文化的建設來發(fā)展企業(yè)。很多發(fā)達國家中的保險企業(yè)很早就已經(jīng)融入到了現(xiàn)代化的管理潮流，并且在企業(yè)的管理和日常經(jīng)營中引入了企業(yè)文化的建設，獲得了顯著地成效。近年來，我國的保險企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展越來越迅速，并且經(jīng)濟的外向程度也有所加強，由此保險企業(yè)也越來越重視保險企業(yè)文化的建設。

企業(yè)文化的建設相對于傳統(tǒng)管理方式而言所強調(diào)的是內(nèi)在的激勵和建設，以此制定相關制度來對員工的行為來進行約束，進而提升員工的榮譽感和使命感，還有責任心，這樣員工就可以樹立一個正確的價值觀，調(diào)動工作積極性、創(chuàng)造性以及主動性。為了要進一步提高生產(chǎn)力水平并且實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，需要使企業(yè)自身的文化得以充分發(fā)揮。企業(yè)文化的建設對于企業(yè)管理來說必不可少，并且是是企業(yè)獲得快速發(fā)展的一項重要舉措。隨著我過社會經(jīng)濟的不斷改革，需要加強企業(yè)文化的建設，對于提升企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)和改善企業(yè)整體經(jīng)濟效益有著重要作用，能夠深化我國金融體制方面的改革，提高保險企業(yè)的總和競爭力。

三、加強企業(yè)文化建設的必要性

企業(yè)文化的建設能夠加強保險企業(yè)中文化建設重要性的認識，從而進一步落實科學發(fā)展觀。在保險企業(yè)經(jīng)營管理中，調(diào)結(jié)構(gòu)、防風險以及轉(zhuǎn)方式是科學發(fā)展觀落實到位的一個必要條件，通過制定一系列科學化、合理化的政策和措施來達到這一目的。為了推動企業(yè)文化的可持續(xù)性發(fā)展需要加大企業(yè)文化建設力度，通過提高保險企業(yè)的整體實力來發(fā)揮保險這一行業(yè)所具備的功能，文化對于企業(yè)管理的激勵作用和導向作用是相當大的。

篇（2）

一、創(chuàng)新盈利模式對財產(chǎn)保險公司經(jīng)營管理的重要性

（一）緊跟不斷變化的市場節(jié)奏

時代在進步，市場環(huán)境也在不斷發(fā)展變化之中，這不僅僅是指市場競爭變得越來越激烈，人們也對財產(chǎn)保險公司提出了更高的要求和期望，但是不管市場如何變化，只有滿足客戶的多樣化需求，提供更加貼心和高質(zhì)量的服務，才能更好的把握住老客戶和吸引新客戶，因而，財產(chǎn)保險公司必須全面分析市場、把握市場環(huán)境的每一個細微變化，分析哪兒些事客戶最迫切需要的服務，提升企業(yè)核心競爭力，推動公司的良性發(fā)展。

在現(xiàn)實生活中，每一家財產(chǎn)保險公司的市場策略并不完全相同，都會存在一定的差異，這也就導致各個財產(chǎn)保險公司的綜合費用率以及綜合賠付率都不完全相同。綜合成本率是綜合賠付率與綜合費用率之和，不管其他數(shù)據(jù)的差異如何大，市場的細化調(diào)節(jié)讓每一個財產(chǎn)保險公司的總體綜合成本率都大體相當，保持在百分之百左右。因而，必須建立相應的更加精細化的管理會計模式來更好的分析把握盈利點，增加財產(chǎn)保險公司的利潤。

（二）簡單介紹財產(chǎn)保險公司盈利內(nèi)容

所有的單位企業(yè)創(chuàng)建和運營的根本目都是為了盈利，對財產(chǎn)保險公司進行盈利分析可以促使公司加快市場分析的節(jié)奏感和緊迫感，緊跟市場前進的步伐和發(fā)現(xiàn)市場的變化，更好的評估市場細化的業(yè)績，對不同類型的客戶以及產(chǎn)品類型進行歸類區(qū)分，為公司的銷售、市場開拓以及戰(zhàn)略企業(yè)部門等提供理論依據(jù)和市場情況分析，為公司制定正確的決策奠定基礎的同時，還可以針對不同類型的客戶設計不同的方案，更好的滿足客戶的需求。

分析盈利模式以及創(chuàng)新盈利點，要明確銷售政策與核保政策之間的互動關系，保證銷售政策在系統(tǒng)中的跟單核算情況，建立更加完善的精細化管理模式，更好的改變原有的在費用預算執(zhí)行等方面存在的問題和弊端。研究不同險種類型以及客戶經(jīng)濟承受能力，尋找更加恰當和銷售方式和途徑，更好的降低成本，實現(xiàn)盈利最大化。

二、簡單介紹費用分攤的起源與變化

構(gòu)建新型的盈利分析模式，不僅需要對時間、險種類型、銷售渠道等方面進行綜合全面的分析外，還需要進行合理的歸納分類，于是，這便產(chǎn)生了費用分攤的問題。

2006年公布的《保險公司費用分攤指引》讓費用分攤更加明確化、合理化與科學化，它明確指出，財產(chǎn)保險公司所指的費用包含它正常運轉(zhuǎn)和提供售后服務等方方面面所產(chǎn)生的一切費用，包括賠款支出、退保金、手續(xù)費等等，這些費用的支出會減少所有者的經(jīng)濟權(quán)益，在這種情況下，提出費用分攤可以更好的確定險種類型的價格、各部門業(yè)績考核以及經(jīng)營管理情況分析等外，還可以更好的推動財產(chǎn)保險公司經(jīng)營管理模式和制度的創(chuàng)新，提升管理水平和效率。此外，它還表明，它的出現(xiàn)和制定可以更好的為財產(chǎn)保險公司改善分攤程序和標準提供依據(jù)，在它的指引下，保險公司可以實事求是，根據(jù)本公司的實際情況來制定更加科學，更加高效的費用分攤模式以及成本核算和管理方法等等，但是，這一切需要報送中國保監(jiān)會來審核通過后才能實行。

目前，大多數(shù)的保險公司的費用分攤管理方式已經(jīng)獲得中國保監(jiān)會的審批，但是除了業(yè)務部門的職責界定以及分攤標準不一樣外，其余的內(nèi)容大多相似或者一樣，很少有保險公司可以創(chuàng)新費用分攤管理模式，這在一定程度上也阻礙了保險公司經(jīng)營管理水平的提升以及公司的快速健康發(fā)展。

目前保險公司的費用分攤管理模式不夠精細，相關的數(shù)據(jù)也不夠準確，無法適應日益完善的精細化管理模式，因而，財產(chǎn)保險公司的分攤模式迫切需要改進，需要注入新的活力和內(nèi)容，推動費用分攤模式精細化發(fā)展的速度。

三、促M費用合理分攤進程來更好的推動盈利分析模型的構(gòu)建

（一）費用分攤的特點

有的費用可以分攤到各個機構(gòu)、產(chǎn)品以及銷售渠道，比如綜合賠款、綜合費用、手續(xù)費等等，但是，也有一些費用是無法分攤到各個機構(gòu)、產(chǎn)品和銷售渠道的，比如投資收益、匯兌損益、業(yè)務以及管理費用等等。

（二）盡可能的推動費用分攤管理辦法的改革

社會在進步，費用分攤的模式也應不斷得改善和進步，這就需要人們仔細研究《保險公司費用分攤指引》的內(nèi)容，并尋找其中可以進一步完善的條例和管理方法。比如：

1、進一步提高核算精細化管理的標準和緯度，比如基金以及機構(gòu)歸屬等內(nèi)容，提升專屬費用的比例，降低共同費用的開支。

2、科學合理細分各項費用，制定合理高效的費用分攤流程和恰當?shù)馁M用分攤標準。比如將原先有些繁瑣的人力成本、設施折舊以及其他費用等三類費用改為固定費用和變動費用，每一類費用再根據(jù)自身包含方面的特點進行細化。

3、明確市場的重要性，依據(jù)市場來更好的區(qū)分險種類型以及銷售渠道、客戶群體等等，優(yōu)化險種的組合，增加分機構(gòu)數(shù)量以及分渠道的費用分攤效率等等。

4、把作業(yè)成本法融入到費用分攤模式中，合理歸納各類費用的開支，并以此作為部門職能調(diào)整的重要依據(jù)和內(nèi)容，促使分攤結(jié)果的科學化和準確化。

總結(jié)：綜上所述可以看出市場細分對提升保險公司管理水平和增加盈利的重要作用，與此同時，市場細分可以推動盈利模式的創(chuàng)新，推動完善費用合理分攤的進程。只有明確費用分攤在財產(chǎn)保險公司管理過程中的重要性，才能創(chuàng)新費用分攤方式，降低開支，增加盈利，推動財產(chǎn)保險公司的良性快速發(fā)展。

參考文獻：

篇（3）

2.盈利分析盈利分析是管理會計的一個重要分支,它使得公司管理人員能夠?qū)Ω鞣N不同的細分市場的業(yè)績進行評估。細分市場既可以是對產(chǎn)品、客戶、分銷渠道等特性進行單個的劃分,也可以是對其任意組合進行的劃分。一般而言,這種評估總是基于公司的利潤或邊際貢獻進行的。盈利分析的最終目的,是給公司的銷售、市場、產(chǎn)品經(jīng)理人員、公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門、計劃財務部門提供足夠的信息,以支持內(nèi)部管理和決策。構(gòu)建多維盈利分析模型,就是要構(gòu)建一種銷售政策(變動費用)和核保政策(賠付率)之間的聯(lián)動關系,并把變動費用率在系統(tǒng)中跟單核算,改變現(xiàn)在費用預算執(zhí)行、分解、核算粗放化的問題,建立一整套精細化管理模式,鎖定保單的標準成本;通過對市場細分,研究不同產(chǎn)品(險種險類)、客戶、分銷渠道業(yè)務的成本情況,追求低綜合成本率的業(yè)務,摒棄高綜合成本率的業(yè)務,從而實現(xiàn)賬面盈利的最大化。多維盈利分析,至少應該包括以下幾種維度:(1)時間;(2)機構(gòu):公司架構(gòu);(3)產(chǎn)品:險種險類;(4)客戶:個人、機構(gòu)、團體等等;(5)渠道:電銷、網(wǎng)銷、車商/4S、直銷、銀保、重客、(專業(yè)/兼業(yè))、經(jīng)紀等等業(yè)務來源;等等。

二、費用分攤問題的提出

構(gòu)建多維盈利分析模型,需要我們將各項成本費用科目、指標合理的在時間、機構(gòu)、產(chǎn)品、客戶、渠道等維度中進行科學合理的歸集和分配,由此引出了費用分攤問題。費用分攤問題起源于交強險的單獨核算,為出具交強險年度報告,需要將費用合理區(qū)分專屬費用和共同費用并進行精確分配和歸屬。2006年8月29日,為了規(guī)范保險公司費用分攤,提高會計信息質(zhì)量和公司財務管理水平,保監(jiān)會制定了《保險公司費用分攤指引》,對保險公司的費用分攤進行了科學指導、合理定義。《保險公司費用分攤指引》指出:保險公司所指的費用是指保險公司在日常經(jīng)營活動中發(fā)生的、會導致所有者權(quán)益減少的、與向所有者分配利潤無關的經(jīng)濟利益的總流出,包括賠款支出、分保賠款支出、各類給付、退保金、準備金提轉(zhuǎn)差、傭金、手續(xù)費、分保費用支出、營業(yè)稅金及附加、營業(yè)費用、提取保險保障基金等等;費用分攤的意義,基于產(chǎn)品定價、成本費用控制、分支機構(gòu)考核和經(jīng)營管理的需要,從某種意義上來說,還伴隨著管理方式的改變,比如,各大保險公司集中管理后出現(xiàn)的運營中心、后援中心的成本分攤問題。《分攤指引》同時指出:本指引是保險公司費用分攤程序和標準的最低要求。保險公司可以在遵循本指引基本原則的前提下,結(jié)合公司實際情況開發(fā)更為科學、準確、合理的費用分攤方法,也可以開發(fā)作業(yè)成本法等更為先進的成本核算和管理模式,但要向中國保監(jiān)會申請驗收合格后方可實施。目前,各保險公司向保監(jiān)會上報的費用分攤管理辦法,絕大多數(shù)都是嚴格按照《分攤指引》管理要求,采用規(guī)范的費用分類、分攤流程和分攤標準,差別也大多只在于業(yè)務部門的界定、分攤標準的調(diào)整,很少有保險公司在作業(yè)成本法等更為先進的管理會計管理辦法上有所突破。從目前實施的情況來看,缺乏分渠道、分機構(gòu)的費用分攤流程,分險種、分業(yè)務類別的成本分攤不夠精細,成本分攤數(shù)據(jù)不夠準確,不能充分滿足目前精細化的管理需要,費用分攤管理辦法需要注入新的內(nèi)容,成本費用需要進行更進一步的細分。

三、架構(gòu)多維盈利分析模型的關鍵在于對費用進行合理分攤

1.費用分攤觀察我們的利潤表,已賺保費的各個項目、綜合賠款的各個項目、綜合費用的各個項目、營業(yè)稅金及附加、手續(xù)費及傭金支出、攤回分保費用都是可以分到機構(gòu)、產(chǎn)品、渠道的。無法直接分到機構(gòu)、產(chǎn)品、渠道的有:(1)投資收益;(2)公允價值變動收益;(3)匯兌損益;(4)其他業(yè)務收入;(5)業(yè)務及管理費;(6)其他業(yè)務成本;(7)資產(chǎn)減值損失;等等在一般的保險公司經(jīng)營活動中,匯兌損益、其他業(yè)務收入、其他業(yè)務支出、資產(chǎn)減值損失科目發(fā)生金額較小,對總體損益影響不大。因此,關鍵是在對投資收益、業(yè)務及管理費進行分攤時,根據(jù)作業(yè)流程拓展業(yè)務部門的范圍,增加分渠道、分機構(gòu)進行分攤的流程,調(diào)整分攤的標準、因子,以更準確的體現(xiàn)分攤的結(jié)果,滿足分機構(gòu)、分渠道、分險種、分業(yè)務類別的精細化管理需要,為更好的管理決策提供支持。

2.費用分析為此,在研究《保險公司費用分攤指引》的基礎上,我們提出以下幾條辦法,以期能對費用分攤管理辦法進行改進:

(1)增加費用核算管理的維度,包括險種險類險別、業(yè)務來源(渠道)、車型、客戶、成本中心、基金中心、收支項目、承諾項目、內(nèi)部訂單號、機構(gòu)歸屬、境內(nèi)境外、專屬費用標識等核算維度;另外,強化核算精細化管理要求,通過這些措施,增加專屬費用的占比,減少共同費用的占比;

(2)對費用進行科學合理細分,根據(jù)費用屬性合理選擇費用分攤標準和分攤流程。比如:原來費用區(qū)分為三類,人力成本、資產(chǎn)折舊和其他費用,現(xiàn)在我們可將費用細分,劃分為固定費用、變動費用,或者管理費用、銷售費用,或者固定費用、變動費用和運營費用。每一項成本費用可根據(jù)分類依據(jù)再具體細分,細化歸屬后根據(jù)費用屬性合理匹配較為合適的分攤標準和分攤流程;

(3)在原有分險種、分業(yè)務類別的分攤流程基礎上,增加分機構(gòu)、分渠道的費用分攤流程。多維盈利分析的要旨,就在于細分市場,細分市場不僅僅需要分險種分業(yè)務類別進行區(qū)分,還需要分機構(gòu)、分渠道、分客戶進行區(qū)分,不僅僅是單個進行區(qū)分,也可以是對其任意組合進行的區(qū)分。

篇（4）

（一）保險公司企業(yè)全面預算管理的內(nèi)容。所謂全面預算管理是從企業(yè)的美好愿景以及發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，全面預測影響企業(yè)財務狀況與經(jīng)營效果的各個因素而制定的一系列計劃指標，并加以考核與評價，在企業(yè)的管理中起著計劃、協(xié)調(diào)的作用。保險公司全面預算管理具體內(nèi)容包括反映保險公司日常經(jīng)營活動有關的業(yè)務預算、帶有長期性投資的資本預算、反映保險公司財務效果以及現(xiàn)金流動的財務預算等。

（二）全面預算管理在保險公司的意義。1、高效的利用公司資源。預算對于公司的管理是非常重要的，它能夠形象直觀的表現(xiàn)出資源的需求以及對需求的利用情況。通過全面的預算管理，達到各部門之間的平衡，以致企業(yè)可以對有限的資源，實現(xiàn)更好的安排，避免資源不必要的浪費和運用的低效率，減少成本輸出，增加效益。2、管理方式的精細化。我國對于保險行業(yè)的門檻設置相對較高，使得一般的保險企業(yè)組織體系十分復雜，總公司對于子公司及其附屬部門的精細化管理難度很大，有時更會出現(xiàn)管理脫節(jié)的現(xiàn)象。所以，在公司內(nèi)采用全面預算管理的管理方式，實現(xiàn)對各個方面的工作狀況進行有效的管理，使管理過程得到優(yōu)化，進而增加收益，在促進企業(yè)精細化管理上起到?jīng)Q定性的作用。

二、保險公司全面預算管理存在的問題

（一）全面頂算管理與保險公司戰(zhàn)略脫節(jié)。全面預算管理從規(guī)劃角度而言，它更是一個戰(zhàn)略決策的過程。而實際上，現(xiàn)在很多公司在運用全面預算管理的時候只是在預算期結(jié)束時作為考核實績的依據(jù)，沒有充分發(fā)揮預算在事前規(guī)劃、事中控制、事后分析過程中的動態(tài)管理作用。為預算而預算的現(xiàn)象普遍存在，僅僅把它當作事后監(jiān)督、考評的工具，對預算執(zhí)行結(jié)果的考核流于形式，這也就給全面預算管理作用的發(fā)揮帶來了很大局限性。雖然全面預算管理制度作為一種先進、有效的公司管理手段已經(jīng)為業(yè)界廣泛了解，但是真正從公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，在快速多變的市場環(huán)境下引入和建立起適合本公司的全面預算管理制度并未得到高度重視。目前公司的戰(zhàn)略規(guī)則和業(yè)務計劃不具體、不明確，目標設定缺乏科學依據(jù)，由此編制的預算缺乏權(quán)威性，無法實現(xiàn)全面預算的效力。

（二）組織保障機構(gòu)缺失。為了保證全面預算管理工作的有效落實，必須建立有效的保障機制，成立組織機構(gòu)等，為預算管理工作奠定基礎。然而，現(xiàn)階段我國大多數(shù)保險公司都沒有成立全面預算編制與執(zhí)行機構(gòu)，這些工作往往就落在財務部門身上，這樣不僅造成了預算管理工作的權(quán)威性下降，給預算執(zhí)行工作增加了難度，同時也降低了其獨立性，給各項全面預算工作的開展造成制約，影響預算管理工作的質(zhì)量與效率。

（三）全面預算的考核機制與評價機制不完善。預算要根據(jù)各個部門各個崗位設立不同的考核標準，來完成對每個部門及每個人的客觀考核，避免吃大鍋飯現(xiàn)象。但是許多保險公司考核體系設立在總公司與分公司之間，分公司對業(yè)務部門的考核是走馬觀花的形式主義考核方式，對非業(yè)務部門一般不進行考核。所以導致非業(yè)務部門隨意浪費、隨意操作現(xiàn)象十分嚴重，使整體考核體系出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象。而且，目前保險公司預算考評機制由總公司出臺，按“責權(quán)利”相統(tǒng)一原則將指標逐步分解到分公司，分公司再分解到基層公司，這樣逐步分解后執(zhí)行的結(jié)果與計劃進行比較，其差異作為激勵的考核依據(jù)，但是由于激勵的程度與比例過小，差異明顯不大，激勵作用沒有得到很好的發(fā)揮，因此員工的積極性不高。

三、保險公司全面預算管理改進措施

篇（5）

與一般從事有形商品生產(chǎn)與流通的產(chǎn)業(yè)不同，保險公司是一個特殊管制的行業(yè)。按照經(jīng)營范圍歸類為財產(chǎn)保險公司與壽險保險公司兩大類別。保險公司的特點是負債經(jīng)營，通俗地講，就是現(xiàn)在銷售一款保險產(chǎn)品，收取少量保費，承諾未來隨著不確定事件的發(fā)生而支付高額的給付或賠款，顯然，這是一種典型的或有事件。因此，保險公司與一般生產(chǎn)性企業(yè)有明顯區(qū)別，并不是先發(fā)生成本、費用并形成商品，然后銷售形成收入，獲得補償與盈利，而必定是先銷售保單形成收入，然后才會陸續(xù)發(fā)生相應的匹配成本，而且這種成本具有明顯的不確定性。為了應付這種不確定性成本，保險公司尤其是壽險公司所收取的保費資金必須計提相應的準備金，以備未來支付的需要。總之，以壽險公司為例，必定需要長期“精耕細作”，具體分析如下：

1.保險業(yè)務經(jīng)營具有長期性

人壽保險業(yè)務主要產(chǎn)品的保險責任一般都在1年以上，多數(shù)保單是10—20年，甚至有保終身的。這就要求壽險公司必須要有長期經(jīng)營的意識和經(jīng)營能力。

2.保險業(yè)務經(jīng)營需要精耕細作

壽險公司的產(chǎn)品是保單契約，是一種無形產(chǎn)品，經(jīng)營的是與人身相關的壽險風險和人身損失風險。因此，這種產(chǎn)品的定價、成本計量需要在不確定條件下進行精細化準確評估；壽險公司負債經(jīng)營，其保險產(chǎn)品是以信用為基礎、以法律為保障的承諾，客觀上要求經(jīng)營者必須長期信守承諾，誠信經(jīng)營，提供滿意的客戶服務，樹立自身良好的保險品牌。

3.公司盈利需要長期精耕細作

市場經(jīng)濟條件下，任何一個公司，其經(jīng)營的最終目的都是為了獲取利潤，實現(xiàn)公司利潤及價值的最大化。對于壽險公司來說同樣如此，但壽險公司的盈利需要比其他行業(yè)更多一些的耐心和投入。在當前國內(nèi)的行業(yè)市場條件下，通過公司的長期持續(xù)經(jīng)營，精心打造銷售隊伍，提升公司經(jīng)營管理能力，提升公司資金運用能力，通過6—8年的沉淀和積累，完全可以實現(xiàn)盈利。根據(jù)統(tǒng)計，2005年國內(nèi)成立的13家壽險公司中，已有4家在不到5年的時間內(nèi)實現(xiàn)了盈利。而且，壽險公司一旦進入盈利期，由于其較低的融資成本（保單的預定利率低為2.5%），專業(yè)的資產(chǎn)管理運作，以及壽險的規(guī)模效應，為股東帶來持續(xù)穩(wěn)定的投資回報是大概率事件。

二、壽險公司經(jīng)營成本費用的特殊性

壽險公司在產(chǎn)品經(jīng)營領域的特殊性，除了天然地要求務必通過更加嚴格、更加專業(yè)的精算來提取未來不確定條件下的備付準備金、天然地要求務必通過更加明細、更加科學的償付能力充足率指標來確保公司正常應對保險事件與風險損失之外，還必須從行業(yè)內(nèi)在機理決定的投入產(chǎn)出、現(xiàn)金流量等視野來全面剖析其成本上升費用的特殊性。

1.新設公司前期投入大、產(chǎn)出滯后

新設壽險公司開業(yè)初期的重要任務是開設分支機構(gòu)、招聘管理人員、組建銷售隊伍、開拓銷售渠道，從而導致前期的開辦費、信息系統(tǒng)建設費、人力費用、職場租賃費用等固定成本投入較大。而對應的保費產(chǎn)出，由于存在保險產(chǎn)品分期繳費的因素、市場競爭的因素、銷售隊伍需要培育的因素，等等，產(chǎn)出會有一個明顯的滯后期。根據(jù)行業(yè)規(guī)律，新設壽險公司會存在6—8年的正常性經(jīng)營虧損期。

2.成本費用與分支機構(gòu)鋪設的相關性分析

一般而言，壽險公司營業(yè)費用增速慢于保費增速，并呈現(xiàn)出前高后低的特點；此外，隨著保費規(guī)模的增長，規(guī)模效應逐漸顯現(xiàn)，費用率也呈逐年下降趨勢。壽險公司的費用增長主要和新機構(gòu)增設及業(yè)務結(jié)構(gòu)有關。費用增長率和機構(gòu)鋪設速度呈明顯的正相關關系。因此，機構(gòu)鋪設較快的公司在開業(yè)前期，綜合費用增長率都遠高于機構(gòu)鋪設較慢的公司，但后期費用增幅下降較快；機構(gòu)鋪設較慢的公司前期費用水平會低于機構(gòu)鋪設較快的公司，但后期增幅相對較高。但是，由于規(guī)模效應，機構(gòu)鋪設速度較快的公司的綜合費用率反而會低于機構(gòu)鋪設較慢的公司。

3.成本費用與產(chǎn)品銷售渠道的相關性分析

通過營銷員直接銷售、通過銀行柜面銷售、面向團體直接銷售這三種銷售渠道，各有優(yōu)勢劣勢，對壽險公司的保費規(guī)模與內(nèi)在價值的影響力互不相同。而且，不同的銷售渠道在費用水平方面存在較大的差異，其中，個人營銷渠道費用率水平最高，開業(yè)前兩年，費用率甚至會超過100%；銀保渠道和團險渠道的費用率水平相對較低。個人營銷渠道費用率水平較高的原因主要有兩個方面：一是與產(chǎn)品本身有關，個人營銷渠道產(chǎn)品定價的費用率水平高于其他兩個渠道；二是與個險的期繳方式有關，期繳業(yè)務在繳費前期的費用水平會高于后期。

4.保費規(guī)模對固定成本的分攤效應

新設壽險公司經(jīng)營初期的固定成本投入較大，而在當前激烈的市場競爭環(huán)境下，壽險公司保費產(chǎn)出的毛利率較低，這就要求公司必須通過未來保費的積累形成一定的規(guī)模效應來攤薄固定成本。并通過規(guī)模的積累來提升自身的銷售經(jīng)營能力、資金運用能力，進而提升保險產(chǎn)品的毛利率，形成規(guī)模與效益的良性互動，最終實現(xiàn)公司盈利。而發(fā)揮保費規(guī)模效應這樣一個過程是循序漸進的，需要一定的時間積累，最終由量變形成質(zhì)變。

三、壽險公司財務管控的探析

壽險公司通常都會在全國范圍內(nèi)拓展業(yè)務。服務和支持這樣的發(fā)展戰(zhàn)略，導致公司財務管理也有其自身的特點。

1.“大集中”的財務管控模式

考慮到公司未來的分支機構(gòu)眾多，為有效控制經(jīng)營風險并降低成本，公司財務管理將實行“

2.“分層次”的預算管理模式

為了服務于公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，公司經(jīng)營初期即推行“分條線+全渠道”的全面預算管理模式，具體包括：縱橫一體化的預算、預算收支兩條線、分險種與渠道實施預算。

3.“集成化”的會計核算系統(tǒng)

篇（6）

作為商業(yè)保險公司,要不斷增強盈利能力,注重通過優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)、提高發(fā)展質(zhì)量,切實提高承保業(yè)務的盈利水平,要向科學管理和規(guī)范經(jīng)營要效益,通過精細化的經(jīng)營管理降低費用和成本。努力避免因效益不好造成經(jīng)營風險,進而影響市場穩(wěn)定運行,損害被保險人利益。要重視償付能力管理,建立健全資本管理和約束機制,在制定發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃以及計劃產(chǎn)品、資金運用時,充分考慮對償付能力的影響,根據(jù)經(jīng)濟金融形勢的發(fā)展變化,深入分析可能對公司業(yè)務發(fā)展、財務狀況,以及資產(chǎn)負債情況帶來的影響,高度關注公司償付能力可能出現(xiàn)的變動,確保公司具備足夠的償付能力。

二、不斷加強經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變

目前,中國保險公司的主要利潤來源仍是依靠高投保、人為地限制賠付率來保證的,在利用所獲取的保費進行有效的資本運作產(chǎn)生公司利潤方面,與國際保險企業(yè)仍有較大差距。這樣必然導致國內(nèi)保險公司以價格戰(zhàn)獲取市場份額,以各種各樣的免責條款來降低賠付率。價格戰(zhàn)最終將導致保險公司利潤減少,同時風險加大,其累積效應將會導致公司倒閉。人為地制造較低的賠付率,將逐漸弱化保險化解風險的保障功能,使得社會各生產(chǎn)部門,特別是個人遠離保險市場。如此,保險行業(yè)陷入困境就不難理解了。

保險作業(yè)一種金融產(chǎn)品,其最基本的功能是化解不測災害對社會各個層面的侵蝕風險,利用金融技術,使不測災害給社會各個元素帶來的損失降到最低。保險公司的經(jīng)營利潤來自于服務傭金、資金運用的利潤、產(chǎn)品設計所可能產(chǎn)生的低賠付利潤。保險公司是金融服務行業(yè),因此其利潤必須是在完成服務以后的結(jié)余,而不是通過弱化或免除服務責任人為設定公司利潤范圍。在以往中國保險公司的經(jīng)營方式下,其利潤來源主要依靠產(chǎn)品設計所可能產(chǎn)生的低賠付利潤,而由于這種利潤是不確定的,因此只有人為地設置免除責任,才能保證利潤的實現(xiàn)。其結(jié)果必然是保險公司的公信力下降,最終導致社會成員使用個人金融否決權(quán)退出市場。保險公司的市場形象應該是依靠“擅賠”建立起來的,只有這樣才能體現(xiàn)其為民保險的基本功能。保險公司的利潤必須主要來自于服務傭金、資本運作的利潤。所以,保險業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式,依靠高水平的資本運作和優(yōu)質(zhì)服務,為全社會提供風險化解的技術保障。

篇（7）

預算包括經(jīng)營預算、資本支出預算和財務預算，其經(jīng)過有序組合構(gòu)成公司的全面預算。預算管理可提高公司管理精細化水平，優(yōu)化資源配置，推動業(yè)務發(fā)展，全方位地調(diào)動各個層面員工的積極性，保證公司整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

一、保險業(yè)實施預算的必要性及重要意義

(一)實施預算管理的必要性

對于保險公司來說，由于其經(jīng)營商品——風險的特殊性，使實施全面預算顯得尤為重要。保險事故的隨機性、損失程度的不可知性、理賠的差異性使得保險經(jīng)營本身存在著極大的不確定性。因此，實施全面預算管理是當前保險公司進行內(nèi)部管理的有效方法。預算管理是以財務管理為主線、為核心進行的綜合管理，它的本質(zhì)內(nèi)容是管理方法、管理手段，而不是簡單的財務預算。它以事前的全面規(guī)劃為主，貫穿預算編制，預算執(zhí)行，預算過程監(jiān)控，預算分析以及考核評價的全過程，可使公司的各級分公司、部門對公司的業(yè)務及財務進行全過程的系統(tǒng)管理。

(二)實施預算管理的意義

1、提高工作效率和效益

公司實施預算管理，實現(xiàn)了內(nèi)部責權(quán)利的統(tǒng)一，公司管理精細化水平得到提升，資源可優(yōu)化配置，提高了工作效率和經(jīng)濟效益。保險公司除具有一般公司經(jīng)營中的共性問題外，還有著鮮明的自身經(jīng)營特點，例如從業(yè)人員流動性較強，銷售產(chǎn)品為合約的形式等。隨著近幾年保險主體的急劇增加，為爭奪市場，擴大規(guī)模，各公司陷入惡性競爭的怪圈，而外部監(jiān)管不利等加劇了保險公司經(jīng)營的不穩(wěn)定性。全面預算管理可將公司的經(jīng)營過程分解到各個部門、各個崗位，建立360考核體系，明確各責任崗位的KPI指標，從而達到有效配置資源，合理分配工作，顯著提高工作效率，實現(xiàn)公司經(jīng)濟效益最大化的目的。

2、加強管控，強化考核

通過實施預算管理，可使各個部門按照預算內(nèi)容安排支出，切實配合公司發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌配置財務資源，壓縮不必要的費用開支，確保資源的使用效率。并可逐步建立健全預算監(jiān)督、考評和考核機制，指引各分支機構(gòu)各個部門做好經(jīng)營管理工作，完成預算的經(jīng)營目標。

3、有效防范風險，確保公司整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)

保險公司分支機構(gòu)多，經(jīng)營管理模式容易固化，普遍存在著執(zhí)行力層層遞減的問題。預算管理的過程是一個明確任務、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷完善的過程。實施預算管理，可使管理工作規(guī)范化、程序化、有章可循，有據(jù)可依，有效防范經(jīng)營風險。

實施預算管理能推動業(yè)務發(fā)展，保證公司整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。通過科學、全面的預算管理，保險公司可以把當期發(fā)展目標與愿景規(guī)劃緊密的結(jié)合起來，有效完成階段性目標，進而實現(xiàn)公司長遠經(jīng)營規(guī)劃。

4、增強公司的綜合競爭力

公司通過實施預算管理，提高了公司經(jīng)營管理水平，增強了公司核心競爭力，使公司的經(jīng)營更加有效。預算管理對公司的保費、賠付成本、費用、利潤、服務質(zhì)量等諸多指標都進行了細化量化考核，與個人薪酬直接掛鉤，能夠營照積極向上的工作氛圍，增強了公司的凝聚力與向心力。

二、保險業(yè)預算管理現(xiàn)狀

全面預算管理出現(xiàn)并發(fā)展之后，部分保險公司率先將這一先進的思想溶入到日常管理工作中，并取得了較好的效果：

(1)預算管理的基本框架構(gòu)建完成。在近幾年，很多保險公司將預算管理理論應用于公司的日常管理中，基本形成了經(jīng)營預算、資本支出預算和財務預算三大模塊。其中經(jīng)營預算是對各項收入和成本進行預算，包括環(huán)境預測、保費收入預算、再保預算、賠付成本預算、費用預算等。資本支出預算是反映公司資本性支出及其實施效果的預算，一般包括固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)預算等。財務預算是為規(guī)劃資金的籌集、運用、回收、分配而編制的反映有關預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算，主要包括利潤預算、資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金預算等。

(2)能選用合適的預算編制方法。隨著預算管理的深入，原先單一的預算模式已不再適應公司預算管理要求，在實踐中，大部分保險企業(yè)已能根據(jù)各自的實際情況，按照不同的預算項目適當選擇固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法。

(3)配套的預算管理制度初步建立。企業(yè)已建立包括預算管理辦法、年度預算編制指引和預算考核辦法等制度。通過制度可將預算評價分期、分層進行，在不同的時段內(nèi)運用不同的評價機制，從而達到對業(yè)務活動、費用使用情況進行全面了解的目的。并可將預算責任與各分支機構(gòu)、各個部門的責任人直接掛鉤，通過建立科學的考核體系強化預算管理考核。

篇（8）

筆者認為，網(wǎng)絡財務管理具有重大的意義：

第

一、傳統(tǒng)財務管理往往是事后的、靜態(tài)的，網(wǎng)絡財務管理突破了傳統(tǒng)財務管理的速度和動態(tài)核算問題，使財務管理變得即時和迅速，消除了財務、業(yè)務活動運作上的時間差，實現(xiàn)了財務與業(yè)務的協(xié)同化，使得財務資源和業(yè)務直接掛鉤，能最大程度的節(jié)約資源，提高資源利用效率，有利于實現(xiàn)資源配置最優(yōu)化。

第

二、實行網(wǎng)絡財務管理使管理者能基于動態(tài)會計信息對經(jīng)營活動進行方便、快捷、準確的在線管理和遠程管理，強化主管單位對下屬單位的財務監(jiān)控。

第

三、實行網(wǎng)絡財務管理使會計信息的利用從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，保證財務信息的及時性、準確性，實現(xiàn)信息共享，為高層決策、中層控制、基層運作提供全面、及時、完整、個性化的財務信息。

第

四、全面促進電子商務進程，豐富和發(fā)展了數(shù)字化管理思想，為進一步實現(xiàn)數(shù)字化管理奠定基礎。

橫觀國內(nèi)保險公司組織機構(gòu)形式和職能，多數(shù)是實行總、分、支公司管理模式。保險公司分支機構(gòu)作為最基層經(jīng)營單位，其主要職能是銷售保險產(chǎn)品、提供保險服務，保險公司分支機構(gòu)是保險公司運營系統(tǒng)的終端和服務窗口。是保險公司微觀經(jīng)營基礎的重要組成部分，是保險公司業(yè)務收入和利潤的直接來源，其經(jīng)營管理水平的高低在一定程度上決定保險公司的整體經(jīng)營狀況，直接反映保險公司的社會形象和發(fā)展水平。然而，當今保險業(yè)在管理制度和模式上，有很多不盡人意的地方。

首先，基層公司內(nèi)控制度不健全，統(tǒng)一法人制度執(zhí)行不力，貫徹落實上級公司要求不到位；

其次，部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據(jù)形勢的變化健全和完善內(nèi)控管理制度，部分制度缺乏現(xiàn)實操作性，形同虛設，使管理工作無章可循而出現(xiàn)混亂的局面；

再者，部分基層公司統(tǒng)一法人意識不強，對上級公司制定的承保理賠、規(guī)范經(jīng)營、財務管理等方面的制度和要求，越權(quán)行為和違規(guī)行為時有發(fā)生；這些不合理的因素，會導致管理技術落后，部分基層公司電子化水平較低，運用電子化管理的認識和措施也有差距，給管理工作的精細化造成障礙。

綜上所述，在新的形勢下，加強保險業(yè)的層層管理，特別是財務管理，提高基層公司業(yè)務能力，顯得尤為重要。同時，根據(jù)保險行業(yè)特殊性，也要求對保險公司的管理實現(xiàn)精細化，加強內(nèi)部控制，實行網(wǎng)絡財務管理

實施網(wǎng)絡財務管理后，會計核算工作從效率到質(zhì)量會有本質(zhì)提升。會計核算的時間將大大縮短，會計核算的差錯率明顯降低。會計核算的及時性、準確性、真實性會大幅提高，有助于保險公司及時做出相應的管理決策。由于會計核算效率和效果的提高和改善，會計信息系統(tǒng)提供的管理決策信息范圍也大大擴展。

使用網(wǎng)絡財務管理后，保險公司執(zhí)行的各項財務法律、法規(guī)、規(guī)章制度得到固化，有效地規(guī)范了保險公司分支機構(gòu)的組織行為和管理者的操作準則，使科學管理落到實處，大大提高整個保險公司的理財水平和控制財務風險能力。

篇（9）

自2011年以來，新車銷量增幅逐漸趨緩;車險市場亦日趨成熟，車險業(yè)務發(fā)展已由爆發(fā)式的增長轉(zhuǎn)向穩(wěn)定的增長。粗放式的車險承保管理模式已不能滿足保險業(yè)的發(fā)展要求，想要在車險經(jīng)營上取得持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，推進車險承保管理精細化勢在必行。

一、車險承保管理的需求與現(xiàn)狀

（一）車險承保管理需求

結(jié)合各保險公司實際情況，在車險承保管理上的需求大致可分為以下幾方面：

1.客戶管理需求

車險業(yè)務由眾多車險客戶積聚構(gòu)成，客戶是服務的對象同時也是保險公司的巨大資源和支撐。怎樣有效地管理好已有客戶資源，如何持續(xù)地拓展新客戶已經(jīng)成為重要任務之一。

a）客戶信息收集。b）客戶關系整合。c）客戶分類管理：客戶自身屬性不同，對保險的需求也不同，保險公司需要根據(jù)客戶屬性將客戶進行分類，并根據(jù)客戶需求的不同提供差異化的服務，才能真正滿足客戶保險需要，抓住客戶。

2.業(yè)務選擇需求

在取得車險業(yè)務發(fā)展的同時，需要實現(xiàn)對業(yè)務質(zhì)量及承保成本的控制。當保險公司通過信息收集找到了目標客戶，怎樣篩選客戶、怎樣選擇業(yè)務，才能保證車險業(yè)務品質(zhì)，這就是業(yè)務選擇的需求。

3.趨勢預測需求

主要指對保費規(guī)模的預測、整體經(jīng)營效益的預測及具體業(yè)務的預判，提高車險經(jīng)營的計劃性和對車險業(yè)務整體走勢的掌控力度。保險公司已承保業(yè)務或者即將承保的業(yè)務的保費規(guī)模、賠付狀況、盈利水平可能會直接影響到整體車險的規(guī)模與盈利。例如一筆500萬車險業(yè)務簽入，會使保險公司規(guī)模上得到增長;同時需預測這500萬車險業(yè)務會給整體車險業(yè)務質(zhì)量帶來的影響。

4.其他需求

如何激勵部門員工，讓員工以最大的熱情全力投入工作;如何有效的制定政策，例如業(yè)務政策、競賽方案、廣告營銷等推動業(yè)務又快又好的發(fā)展;如何實施過程監(jiān)控？如何評估工作時效？如何實現(xiàn)綜合考評等需求。

但是，目前車險承保管理現(xiàn)狀與以上管理需求差距較大，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（二）車險承保管理現(xiàn)狀

1.缺乏客戶信息資源

保險公司各分支機構(gòu)業(yè)務拓展范圍大多為自己的人脈關系范圍內(nèi)或經(jīng)現(xiàn)有客戶介紹的新客戶，但這種人脈關系的范圍是有限度的。當車險保費規(guī)模上到一個臺階時，每年規(guī)模擴展的需求與日益狹小的人脈關系空間之間的矛盾逐漸顯現(xiàn)。因此大多保險公司缺乏的是機構(gòu)對下屬支公司、下屬支公司對業(yè)務人員的車險客戶信息的指導。

2.客戶關系管理無序

雖然一些重大項目攻關采取分支機構(gòu)合作模式進行，但是目前車險業(yè)務拓展大多是業(yè)務機構(gòu)各自為陣分散進行。矛盾主要表現(xiàn)為：業(yè)務機構(gòu)間的車險業(yè)務交叉越來越多;對于重大客戶的拓展“散兵作戰(zhàn)”，拓展效率較低;某些大型保險公司業(yè)務機構(gòu)分別與團體客戶接觸，提出不同的承保條件，造成客戶對保險公司印象不統(tǒng)一，影響保險公司整體的品牌形象。

3.業(yè)務篩選標準不一致

承保、財務、理賠各環(huán)節(jié)業(yè)務篩選標準不一致，指向不統(tǒng)一。如一車險客戶，承保環(huán)節(jié)核算的滿期賠付率為50%，判定為優(yōu)質(zhì)客戶;但財務環(huán)節(jié)核算的綜合賠付率為120%，賠付較高。這時保險公司往往較難判斷該客戶的優(yōu)劣及去留。

4.指標預測不全面、不系統(tǒng)

目前部分保險公司的月度及年度保費等指標的預測大多采取人工預測，容易受個人工作經(jīng)驗及業(yè)務熟悉程度左右，影響預測的客觀性。預測指標多為保費規(guī)模、增速的單一預測，對于業(yè)務質(zhì)量、經(jīng)營結(jié)果的預測未形成系統(tǒng)性的預測機制。

二、加強車險承保管理的幾點思考

通過以上需求與現(xiàn)狀的分析，我們發(fā)現(xiàn)完善車險承保管理，至少應從以下幾方面著手：

（一）建立客戶信息庫、整合客戶關系網(wǎng)

隨著信息在車險市場競爭中發(fā)揮的作用越來越重要，信息的收集、分析、利用、等對車險政策的制定和調(diào)整均起到了重要的輔助作用。目前，部分保險公司已建立了定期的信息收集制度，但是收集周期長，效率較低，形式較為傳統(tǒng)。保險公司應建立電子的信息分享平臺，可供司內(nèi)機構(gòu)時時交流信息，提高信息的及時行。

（二）統(tǒng)一業(yè)務核算口徑，從承保、財務、理賠全面評估業(yè)務質(zhì)量

逐步完善基礎分析包括：承保分析、理賠分析、財務分析，通過數(shù)據(jù)挖掘，統(tǒng)一業(yè)務篩選口徑，實現(xiàn)對業(yè)務全方位的監(jiān)控和評價等。

（三）建立系統(tǒng)化的預測及預警機制

走勢預測，意在形成涵蓋，月度、年度保費預測、分支機構(gòu)整體經(jīng)營效益的預測、具體客戶盈虧的預判等預測體系，提高保險公司對整體車險業(yè)務的掌控度。

走勢預測部分對保費、經(jīng)營結(jié)果的預測均需要數(shù)學、統(tǒng)計學方法的科學應用。如建立預測模型，篩選影響預測目標的相關因素及其他臨時性因素。但實際車險業(yè)務影響因素較多，較為分散，無固定規(guī)律，如監(jiān)管當局臨時出臺政策、保險公司根據(jù)業(yè)務進度情況調(diào)整承保政策等，均會對預測目標造成影響。如何科學的選取模型，同時又合理的考慮其他影響因素的作用，是實現(xiàn)預測功能需要解決的問題。

此外，在當今互聯(lián)網(wǎng)金融的大趨勢下，保險行業(yè)如何應對互聯(lián)網(wǎng)為車險發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)和機遇，互聯(lián)網(wǎng)金融為車險承保管理甚至是保險公司的生存方式提出了未解的難題。

作者簡介：喻秋平，女，漢族，學歷：西南財經(jīng)大學經(jīng)濟學院在職研究生，單位：中國太平洋財產(chǎn)保險公司，研究方向：西方經(jīng)濟學。

篇（10）

產(chǎn)險公司在戰(zhàn)略上要認識、分析和明確規(guī)模與效益的辯證關系。快速成長是許多保險公司的理想目標，但單純強調(diào)規(guī)模，忽視提升公司產(chǎn)品和服務的競爭力，忽視公司創(chuàng)造利潤的本質(zhì)，絕對是一種舍本逐末的做法。殊不知大未必強，只有把公司做強、做實、做精，才能把公司做久，才能提升公司的持續(xù)盈利能力。企業(yè)的核心是利潤，但通過擴展規(guī)模、增設機構(gòu)來獲取利潤并不是公司發(fā)展的最佳途徑，還應從業(yè)務創(chuàng)新、新渠道開發(fā)等其它更好的途徑去選擇。必須堅決避免只要市場份額不顧經(jīng)濟效益和只要經(jīng)濟效益忽視市場份額兩個極端，這是踐行科學發(fā)展觀的要求，也是產(chǎn)險公司的現(xiàn)實選擇。

二、審視自身市場行為，確立和堅守有效益的發(fā)展理念，以科學發(fā)展謀求新思路。

科學發(fā)展觀是全面、辨證、深刻的思想體系，既是指引工作的世界觀，也是解決問題的方法論。保險業(yè)要深刻領會和牢固樹立科學發(fā)展觀，結(jié)合公司實際，堅持以人為本，堅持科學管理，實現(xiàn)速度、質(zhì)量、效益和品牌建設有機統(tǒng)一。

堅持有效益的發(fā)展必須要有良好的心態(tài)和充分的思想準備。堅持有效益的發(fā)展，還必須把內(nèi)涵式的效益增長作為管理增效的重要方式。產(chǎn)險公司降低銷售成本和管理成本的空間還很大，整個行業(yè)要真正按照科學發(fā)展觀的要求，同心合力，銳意改革，從而為有效益的發(fā)展留足空間，提供動力。

三、做好精細化管理和算帳經(jīng)營，以科學發(fā)展確立新模式。

（一）做好精細化管理和算帳經(jīng)營的必要性

為什么必須推行精細化管理和算帳經(jīng)營，其根本原因是1、精細化管理和算帳經(jīng)營是支撐公司利潤實現(xiàn)的重要條件，只有實行精細化管理和算賬經(jīng)營才能最大限度地防止利潤的流失。2、做好精細化管理和算賬經(jīng)營是促進產(chǎn)險公司發(fā)展的重要途徑。

（二）精細化管理和算賬經(jīng)營應當關注的問題

1、抓住一個核心：利潤。2、堅持兩個原則：把握市場客觀，立足財務報告。3、關注三個重點：執(zhí)行力度、過程控制和人員培訓。4、做好四項工作：流程、核算、分析和規(guī)劃。實施精細管理和算賬經(jīng)營，就是要做好精細化的流程、精細化的核算、精細化的分析和精細化的規(guī)劃。

四、以人為本，創(chuàng)新發(fā)展，以科學發(fā)展構(gòu)建新和諧。

科學發(fā)展觀的基本要義是堅持以人為本，全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，促進經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展。金融危機下的產(chǎn)險公司必須堅持以人為本，創(chuàng)新發(fā)展，實現(xiàn)可持續(xù)、全面、協(xié)調(diào)發(fā)展。

（一）以人為本，創(chuàng)新發(fā)展的必要性

一方面，傳統(tǒng)的發(fā)展模式不斷擠壓著產(chǎn)險公司的利潤空間和發(fā)展空間。如果還是沿襲傳統(tǒng)的發(fā)展模式，固守傳統(tǒng)的經(jīng)營思維，結(jié)局也只能是被市場淘汰。因此，打破思維定勢，鼓勵員工創(chuàng)新是產(chǎn)險公司應當，也是必須思考的問題。

另一方面，隨著競爭主體的增加，市場競爭日益加劇，競爭的著眼點正在由淺層的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)逐步向服務競爭轉(zhuǎn)變，以人為本，以服務為中心終將成為產(chǎn)險業(yè)核心競爭力的重要元素。因此，探索建立差異化客戶服務機制，把客戶滿意度作為衡量和檢驗工作的首要標準；努力提升人員專業(yè)技能提高整體素質(zhì)和專業(yè)技能；探索新的服務機制，大力創(chuàng)新和實踐增值服務新模式，是產(chǎn)險公司的不二選擇。

（二）以人為本，創(chuàng)新發(fā)展中應當把握的問題

1、堅持一個原則：思想決定一切，不換思維就換人。創(chuàng)新人才是產(chǎn)險公司在發(fā)展過程中應當關注的重點，作為產(chǎn)險公司要有給勇于創(chuàng)新的人廣闊平臺的膽識和眼光。